Słownik HR

Jak rozumiemy najważniejsze komponenty budujące efektywność ludzi i organizacji?
System wartości firmowych 
System wartości to zbiór norm i reguł, którymi kierują się członkowie danej organizacji. Dlatego ważne jest, aby wartości firmowe w jak największym stopniu stanowiły również wartości jednostki, czyli każdego pracownika w firmie. Dlatego najlepiej, aby wartości firmowe były spisane, ogłoszone, ale i wytłumaczone pracownikom. 
W codziennej pracy, dla utrzymania wartości i ich ducha, ważna jest postawa menedżerów. To oni przede wszystkim poprzez swoje działanie (a nie tylko deklaracje słowne) powinni okazywać postawy i zachowania korespondujące z przyjętym porządkiem i hierarchią wartości w firmie. Wypracowanie i utrwalanie wartości firmowych ściśle wiąże się z takim działaniami jak: opracowanie misji i wizji firmy, rozwój kompetencji przywódczych, ocena nie tylko wyników pracy, ale również zachowań i postaw pracowników wszystkich szczebli zarządzania wpisujących się przy tym w wartości firmowe i szerzej pojętą — kulturę organizacyjną firmy.
Role zespołowe 
Role zespołowe, to nie to samo, co stanowisko. Budując zespół kierownicy dobierają członków pod względem różnych kryteriów. Zwykle koncentrują się na ich umiejętnościach zawodowych, wykształceniu, wiedzy i doświadczeniu. Tymczasem to nie wystarczy. Każdy bowiem posiada uwarunkowane cechami osobowości charakterystyczne dla siebie style działania, które ujawnia pracując w zespole. 
Dlatego należy zadbać, aby członkowie zespołu byli właściwie dopasowani do zadań, które mają wykonać (kompetencje) oraz osób, z którymi będą współpracować (postawy i zachowania). Decydujące znaczenie ma w tym przypadku rola zespołowa, czyli ujawniana przez człowieka tendencja do zachowywania się, współpracy i kontaktowania się w charakterystyczny dla siebie sposób z innymi członkami zespołu. Nie bez znaczenie jest również pogłębianie wiedzy i umiejętności przez menedżerów w zakresie świadomego budowania zespołu i rozumienia ról zespołowych. W tym oczywiście mogą pomóc szkolenia menedżerskie.
Przywództwo 
 Przywództwo jest pojęciem trudnym do zdefiniowania, o czym świadczyć może choćby… ilość definicji tego pojęcia. Na pewno jednak można stwierdzić, że do roli przywódcy bliżej jest osobie charakteryzującej się cechami lidera, niż kierownika. Z wielu wymienianych elementów cechujących przywódcę zwracają uwagę te najczęściej się powtarzające: zgodność tego co mówi i robi, kieruje się jasnym systemem wartości, potrafi zainspirować innych, ma wysokie morale, potrafi pociągnąć za sobą innych, nawet jeśli nie jest formalnym przełożonym. Często przywództwo jest postrzegane przez pryzmat specyfiki zachowań lidera (np. przywództwo sytuacyjne) lub jego postaw (przywództwo demokratyczne, przywództwo autorytarne). Bycia przywódcą/liderem można się jednak nauczyć. Poprzez szkolenia można bowiem nabyć takie umiejętności jak: komunikacja, rozwiązywanie problemów, inspirowanie. Z kolei poprzez działanie w codziennej pracy można kształtować takie zachowania jak: znajdowanie czasu dla swoich podwładnych, uczciwość, komunikowanie się, budowanie relacji w zespole, dawanie przykładu innym.
Motywacja 
 W najprostszym ujęciu, to gotowość do podjęcia określonego działania poprzez pojedynczą osobę lub zespół osób. Kluczem do zrozumienia motywacji jest jednak rozpoznanie przyczyn jej powstawania. Jej źródła mogą leżeć w strefie psychologicznej lub fizjologicznej. W sytuacjach zawodowych wpływ na poziom motywacji mogą mieć również takie czynniki jak: zasoby, którymi dysponuje pracownik lub zespół, jakość komunikacji i dostęp do informacji, sposoby zarządzania, kompetencje własne i otaczających nas współpracowników. 
Nie bez znaczenia jest również poczucie równowagi pomiędzy życiem zawodowym i prywatnym oraz wpływ kultury organizacyjnej i wartości, którymi kierują się pracownicy danej firmy. Innymi słowy, wszystkie te czynniki mogą wzmacniać lub obniżać motywację do podejmowania określonych działań. Istnieją różne sposoby badania motywacji i czynników na nią wpływających. Jednym z bardziej skutecznych i kompleksowych, jest badanie i analiza czynników podnoszących lub obniżających efektywność w oparciu o model HPI (Human Performance Improvement).
Struktura organizacyjna 
Inaczej zwana schematem organizacyjnym. Zwykle tworzona w formie graficznej/blokowej. Obrazuje zależności i podległości poszczególnych komórek organizacyjnych firmy. Może być tworzona na różnym poziomie szczegółowości. Zwykle uwidacznia takie komponenty jak pion, wydział, dział, komórka, grupa stanowisk, stanowiska. Czasami dodawane są również dane personalne pracowników, jednak takie rozwiązanie rodzi konieczność aktualizacji struktury po każdej zmianie personalnej (zatrudnienie, zwolnienie, przeniesienie pracownika, itp). 
Struktura organizacyjna wprost przekłada się na systemy wspierające zarządzanie w firmie, np. Oceny okresowe, zarządzanie przez cele, ścieżki awansu.
Misja i wizja firmy
Najprościej można powiedzieć, że misja i wizja określa, w jakim kierunku zmierza organizacja/firma, i jaka chce być. Oba te elementy zawierają wyznaczniki tego, co ma być osiągnięte. 
Oczywiście siłą rzeczy misja i wizja mają zwykle dość ogólny i opisowy charakter. Dlatego być może wielu z pracowników danej organizacji oraz jej otoczenie zewnętrzne nie zawsze przywiązują do nich wagę. Pytanie tylko czy słusznie? Jeśli bowiem przenieść misję i wizję na niższy poziom, np. pionu lub działu okazuje się, że zaczynają one porządkować nasze myślenie o tym, co? dlaczego? jak? i po co robimy?
Model kompetencji 
Poprzez kompetencje należy rozumieć wiedzę, umiejętności i postawy konieczne do dobrego wykonywania obowiązków stanowiskowych przez pracownika. Model kompetencji może uwzględniać kompetencje w różnych podziałach. Najczęściej przyjmuje się podział na kompetencje: ogólnofirmowe, społeczne, specjalistyczne, zespołowe, menedżerskie. 
Budowa modelu kompetencji wymaga: Określenia nazw kompetencji, zdefiniowania kompetencji, zdefiniowania ich poziomów natężenia. Zwykle model kompetencji buduje się jako syntetyczne zestawienie określające dany pakiet kompetencji dla wcześniej określonych grup stanowisk (np. stanowiska menedżerskie, specjalistyczne, wykonawcze) lub grup kompetencji (np. przywódcze, kierownicze, zawodowe, społeczne, zespołowe, sprzedażowe, itp). W każdej z grup powinny być również uwzględnione kompetencje ogólnofirmowe, czyli takie, które są oczekiwane dla każdego stanowiska w firmie. Praktyka podpowiada, aby ogólna liczba kompetencji przypisana do stanowiska nie była większa niż ok. 10. Opracowanie i wdrożenie modelu kompetencji stwarza dobry punkt wyjścia o opracowania takich rozwiązań jak: oceny okresowe, ścieżki kariery, system szkoleń, program sukcesji, system wynagrodzeń zmiennych.
Miary efektywności w HR 
 Coraz częściej słyszy się o konieczności spełnienia przez działy HR warunku zarządzania przez dowody. Postulat ten wydaje się jasny: przecież inne działy również muszą tak funkcjonować. Nie wymaga to „odkrywania ameryki”. 
Wystarczy zatem przejrzeć i wybrać odpowiednie wskaźniki efektywności (KPI), które będą odzwierciedlały skuteczność działań w obszarze zarządzania zasobami ludzkimi. 
Najlepiej sprawdza się tutaj podejście procesowe. Oznacza to, że analizując procesy związane z funkcjonowaniem ludzi w organizacji, do każdej z jego faz dobieramy odpowiednie wskaźniki. Poprzez proces możemy np. rozumieć następujące jego fazy: rekrutacja-selekcja-wdrożenie-rozwój-motywowanie-odejście. Ponieważ potencjalnych przykładów KPI jest wiele, ich selekcja może odbyć się na podstawie fazy rozwoju organizacji. Wówczas wybór KPI będzie ściśle powiązany z takimi parametrami, które wprost nawiązują do rozwoju biznesu, który prowadzimy.
Informacja zwrotna (feedback) 
 W kontekście zarządzania można przyjąć, że udzielenie informacji zwrotnej polega na nawiązaniu rozmowy (dialogu) z drugą osobą w celu udzielenia jej informacji na temat tego, co i jak zrobiła oraz zachęcenia jej do autoanalizy swoich działań lub zachowań. Skuteczność feedbacku zależy zarówno od formy prowadzenia tej rozmowy oraz osiągniętych rezultatów. Niezwykle ważne jest zatem zachowanie reguły „oddzielania człowieka od problemu”. Warto pamiętać, aby przekazywana opinia dotyczyła zachowań, wyników, sposobów działania naszego rozmówcy, czyli tego co jest obserwowalne. Nie mówmy o naszych domniemaniach i założeniach co do intencji, przekonań, osobowości naszego rozmówcy (bo przecież tego nie widzimy). Równie ważne jest także wywołanie refleksji i konkretnych propozycji zasad postępowania w przyszłości, w taki sposób aby wzmocnić lub wyeliminować to, co pomaga/przeszkadza w byciu efektywnym. Feedback może być udzielany bezpośrednio po zdarzeniu lub może być elementem oceny okresowej. Zależnie od kultury organizacyjnej i zwyczajów w firmie, feedback może być udzielany przez przełożonego lub współpracowników.
Zrównoważona Karta Wyników w zarządzaniu zasobami ludzkimi Zrównoważona Karty Wyników (BSC — Balanced Scorecard) opracowanej przez R. Kapłana i D. Nortona. Jest ona jednocześnie narzędziem wdrożenia, ale może być również wykorzystywana w procesie budowy strategii działu HR (jak i całej firmy). 
Wykorzystanie elementów BSC pozwala w czytelny sposób pokazać wartość działań podejmowanych przez dział HR oraz ich nierozłączność z celami i miernikami wynikającymi z wizji i strategii całego przedsiębiorstwa. Wykorzystanie BSC w nakreśleniu i realizacji strategii działu HR, pozwala przełożyć ją na cele i mierniki cząstkowe, pogrupowane w czterech perspektywach: — finansowej, — klienta wewnętrznego, — procesów wewnętrznych, — rozwoju ludzi i organizacji. BSC jest zatem dobrym punktem wyjścia do budowania strategii, zarządzania przez cele oraz wzrostu efektywności firmy.
Wdrożenie pracownika do pracy (onboarding) 
 To proces mający na celu sprawne i efektywne wdrożenie pracownika nie tylko do pracy na wyznaczonym stanowisku, ale i funkcjonowania w firmie jako takiej. Poprzez sprawne i efektywne wdrożenie należy rozumieć osiągniecie przez pracownika oczekiwanej efektywności w wykonywaniu powierzonych obowiązków w optymalnym czasie. Takie rozumienie procesu oznacza, że powinien on obejmować zarówno zapoznanie się ze stanowiskiem pracy i zadaniami, procedurami i instrukcjami, jak również ze współpracownikami. 
Najlepsze efekty omawianego procesu przynosi wcześniejsze jego zaplanowanie dla poszczególnych grup stanowisk i działów. Dzięki temu proces jest powtarzalny, a osoby pełniące rolę opiekunów wdrażanych pracowników nie będą miały obaw, że coś zostanie pominięte. Warto również pamiętać o okresowym badaniu skuteczności i efektywności procesu. Można to zrobić analizując wskaźniki efektywności nowowdrożonych pracowników, ale również prowadząc z nimi wywiady. Dzięki temu uzyskamy nie tylko dane liczbowe, ale również opinie beneficjentów. Jednak kluczowym czynnikiem powodzenia procesów wdrożenia są: dobrze przygotowani do roli opiekunowie (np. poprzez wcześniejsze szkolenia), uporządkowana struktura organizacyjna oraz precyzyjnie opisane uprawnienia i zadania stanowiskowe. To z kolei wymaga wcześniejszych prac przygotowawczych i rozwiązań systemowych na poziomie zarządzania całą organizacją..
Intermentoring 
To ciekawa, choć relatywnie rzadko spotykana odmiana mentoringu. Mentoring kojarzy się bowiem zwykle z kształtowaniem młodych pracowników przez starszych. Intermentoring wzbogaca tą regułę: to również młodsi pracownicy również uczą i kształtują nawyki i umiejętności starszych pracowników. Model ten może dotyczyć w szczególności szeroko rozumianych nowych technologii. 
Dzięki takiemu działaniu może nastąpić wzrost poziomu umiejętności oraz zdolności do innowacji w grupie starszych pracowników. Intermentoring może też stanowić ciekawy element ścieżki kariery dla młodszych pracowników i stwarzać perspektywy rozwoju zawodowego oraz utrzymania dla starszych pracowników w firmie.
Efektywność finansowa działań HR
Realizacji projektów i działań w każdym obszarze funkcjonowania firmy musi być efektywna. Dotyczy to również aspektów finansowych. 
Podejmując działania w zakresie HRM również należy brać po uwagę ten czynnik. Jeśli zatem podejmujemy jakieś projekty w dziale personalnym, powinniśmy przedstawić nie tylko plan działania i harmonogram, ale również wyliczenia kosztów, a co ważniejsze i potencjalnych zysków. Takie podejście umożliwia bowiem pomiar efektywności podejmowanych działań oraz zbliża nas do zarządzania zasobami ludzkimi w oparciu o "twarde" dane.

Kultura organizacyjna firmy
To swoisty konglomerat norm społecznych i wartości stymulujących pracowników, a przez to wpływających na klimat organizacyjny, sposób zarządzania, podzielane znaczenia i symbole, schematy poznawcze oraz wymogi zachowania. Warto pamiętać, że kultura organizacyjna ma charakter niepisany i złożony. Kształtuje się ona latami oraz w wyniku nakładania się uwarunkowań, przeżyć i doświadczeń grupowych jak i indywidualnych - wnoszonych przez każdego z członków danej organizacji. Można zatem powiedzieć, że kultura organizacyjna zawsze będzie miała kluczowy wpływ na to, jak funkcjonuje dana firma. To, co jest szczególnie ważne, to świadome jej kształtowanie w taki sposób, a była ona spójna i akceptowana przez wszystkich pracowników oraz otoczenie biznesowe firmy. Początek do świadomego budowania kultury organizacyjnej może być określenie kluczowych wartości, misji oraz wizji firmy.

Wartościowanie stanowisk pracy 
To proces mający na celu ustalenie wartości stanowiska dla danej organizacji (firmy). Dzięki wartościowaniu można określi nie tylko swoisty ranking znaczenia stanowisk dla firmy, ale również odległości pomiędzy nimi. Dzięki temu możliwe jest precyzyjne podzielenie stanowisk na grupy i utworzenie na tej podstawie taryfikatora wynagrodzeń. Wynik wartościowania stanowisk wyrażany jest w punktach. Istnieją różne sposoby wartościowania stanowisk pracy jednak najbardziej precyzyjne są metody analityczno-punktowe. Ich stosowanie wymaga jednak stworzenie odpowiednich narzędzi w postaci: nazw i definicji kryteriów wartościowania, definicji poziomów natężenie każdego z kryteriów oraz wag poszczególnych kryteriów. Możliwe jest opracowanie własnych narzędzi wartościowania lub skorzystania z gotowych zestawów i metod postępowania oferowanych przez wyspecjalizowane firmy świadczące tego typu usługi.
Employer Branding (EB) 
Określenie w języku angielskim oznaczające po prostu „Wizerunek Pracodawcy”. Co ciekawe, pomimo, że działania te nie są nowe, zostały zdefiniowane dopiero w roku 2001 przez firmę doradczą McKinsey. Działania prowadzone w ramach EB dotyczą generalnie otoczenia firmy (celem jest tutaj zbudowanie wizerunku firmy jako pracodawcy „pierwszego wyboru”) oraz wnętrza firmy (celem jest oddziaływanie na obecnych pracowników i utrzymanie dobrej atmosfery oraz chęci pozostawania w organizacji). 
Na działania w omawianym obszarze wpływ mają różne czynniki, jednak najważniejszymi z nich wydają się: zróżnicowanie pokoleniowe (tzw. X, Y, Z) obecne wewnątrz i na zewnątrz firmy, konieczność kreatywnych działań wyróżniających się na tle konkurencji oraz łączenie wiedzy marketingowej i HR-owej. Kluczowym wyzwaniem jest również utrzymanie równowagi pomiędzy działaniami prowadzonymi na zewnątrz organizacji jak i w jej wnętrzu. Łatwo bowiem doprowadzić do sytuacji, gdzie obecni pracownicy będą odczuwać dyskomfort obserwując działania EB skierowane do otoczenia firmy, które wsparte będę nieporównywalnie większym wysiłkiem finansowym i organizacyjnym. 
HR Business Partnering
Najsilniej pożądane przez biznes kompetencje HR Busines Partnera (HRBP), to – orientacja biznesowa, umiejętności interpersonalne, umiejętność rozwiązywania problemów oraz umiejętność komunikacji. 
HRBP według modelu Ulricha powinien rozwijać swoje kompetencje w sześciu, ściśle ze sobą powiązanych obszarach. Każdy z nich jest równie ważny, każdy powinien być rozpatrywany pod kątem biznesowym. 
• Jako partner strategiczny –powinien rozumieć biznes, jego najważniejsze procesy oraz szeroko rozumiane otoczenie biznesowe. 
• Jako odkrywca talentów – do zadań osoby pełniącej tę funkcję należy pozyskiwanie dla organizacji pracowników o odpowiednich kompetencjach, rozwijanie ich, a także budowanie zaangażowania poprzez stosowanie szerokiego wachlarza narzędzi HR. 
• Jako mistrz zmiany – to trudne zadanie polega na tym, aby zauważać obszary wymagające zmian, a następnie skutecznie przekonywać do nich innych i w końcu przeprowadzać je. Mistrz zmiany po prostu szuka kolejnych okazji do rozwijania siebie, pracowników i całej firmy. 
• Jako innowator i integrator HR –dba o odpowiedni przepływ informacji w ramach całej struktury organizacyjnej przedsiębiorstwa, dba też o zrozumiałą dla wszystkich pracowników komunikację. 
• Jako orędownik technologii – osoba integrująca HR z biznesem nie może obawiać się nowoczesnych technologii. Przeciwnie – to właśnie HR Manager powinien dążyć do udoskonalania przedsiębiorstwa z wykorzystaniem najnowocześniejszych narzędzi. 
• Jako zaufany partner – oznacza budowanie zaufania wśród pracowników, modelowanie dobrej współpracy i budowanie zaangażowania wszystkich pracowników i członków zarządu dla dobra organizacji.
Follow -up
To działanie podejmowanie po zakończeniu szkolenia/wdrożenia, które ma na celu utrwalanie zakładanych efektów (wiedzy, postaw, umiejętności, procesów, itp). Zwykle może być realizowane zdalnie lub po przez spotkania bezpośrednie (indywidualne lub grupowe). Kluczowym wątkiem jest tutaj podsumowanie tego, co się do tej pory wydarzyło, odpowiedzi na pojawiające się w działaniu pytania, Ważne jest również wspólne wypracowanie rozwiązań dla szczególnie trudnych problemów, które pojawiły się podczas pracy z nowymi metodami. W razie potrzeby, jest także okazja do przećwiczenie lub powtónego omówienia technik, narzędzi, procesów, których praktyczne zastosowanie przysporzyło określone trudności uczestnikom procesu.

Warto śledzić te strony
Jeśli szukasz dalszych inspiracji i podpowiedzi, warto śledzić te strony:
Zrównoważony rozwój
W języku potocznym pojęcie zrównoważonego rozwóju zyskuje w zależności od kontekstu nieco inne znaczenia. Często używane jest jako synonim zachowań "proekologicznych", zaś w środowiskach biznesowych jest utożsamiane z osiąganiem celów, realizacją wizji firmy i innowacyjnością.
W ujęciu biznesowym, w praktyce pojęcie to będzie zatem oznaczać działania zmierzające do rozwoju firmy, jako organizacji, którą tworzą ludzie. Realizacja wizji i celów biznesowych powinna zatem przebiegać w taki sposób, aby pracownicy byli ważną częścią tej zmiany i mogli się rozwijać, tak jak rozwijać się będzie prowadzony przez firmę biznes. 

Kryteria ocen pracowników
Bez względu na formę prowadzenia ocen pracowników (bieżący feedback, ocena okresowe, kwartalna, itp) powinna ona odbywać się z zachowanie kilku kluczowych reguł. Przede wszystkim jej zasady powinny być jawne. Oznacza to, że jej forma, kryteria ocen oraz efekty ocen powinny być znane pracownikom, którzy są oceniani. Równie ważne jest to, aby cele oceny faktycznie dotyczyły rozwoju i ewentualnej motywacji pracownika, a nie do wytykania błędów i prowadzenia selekcji negatywnej.
Praktyka podpowiada, że dobrze funkcjonujące reguły ocen powinny opierać się na kryteriach, które są zdefiniowane i dotyczą zarówno efektywności pracownika, jak i jego kompetencji. Warto przy tym rozważyć, aby kompetencje oceniać w dłużyszych okresach czasu (ich ewentualna zmiana zajmuje bowiem pracownikom więcej czasu). Efektywność z kolei, może być mierzona i oceniania częściej - np. w trybie miesięcznym lub kwartalnym. Warto zatem opracować reguły ocen w przemyślany sposób, tak aby dawały one realną korzyść firmie oraz ocenianemu pracownikowi.
Lean Management w HR
Lean Management (LM) najczęściej kojarzony jest z doskonaleniem procesów produkcyjnych. Tymczasem wiele elementów tej filozofii można zastosować w działaniach HR. Najogólniej rzecz ujmując, stosowanie LM pozwala na  identyfikowanie prawdziwych wartości oferowanych klientom (tutaj: przez Dział HR dla działów biznesowych), a następnie przechodzenie do usuwania marnotrawstwa stojącego na przeszkodzie w ich dostarczaniu. Zgodnie z tą filozofią, dział HR powinien zatem dążyć do tego, aby natychmiast i precyzyjnie reagować na zapotrzebowanie zgłaszane przez klienta, unikając przy tym: działań, które zużywają zasoby (np. czas, pieniądze), a nie dają wartości dla klientów; nieregularności w dostarczaniu wartości (nierówne tempo pracy); przeciążeń (czyli dostarczania nierównomiernych w ilości i jakości usług na rzecz biznesu). 
Ścieżki kariery
Zarówno teoria jak i praktyka potwierdzają, że możliwość rozwoju jest jednym z ważnych czynników budowania motywacji i przywiązania pracownika do firmy. Dlatego sposób i tempo w jakim pracownik się rozwija, ma znaczenie i nie powinno być pozostawione przypadkowi. Jest to istotne tym bardziej, że wbrew powszechnym opiniom, nie każdy pracownik chce się rozwijać poprzez awans pionowy. Wielu ludzi motywują inne sposoby realizacji swoich ambicji zawodowych. Ważnym jest zatem, aby w firmie istniało kila rodzajów ścieżek kariery. Podstawowe z nich, to: ścieżka menadżerska oraz specjalistyczna. Pierwsza z nich pozwala na rozwój w oparciu o zwiększanie odpowiedzialności za ludzi. Druga daje perspektywy na doskonalenie się i zwiększanie kompetencji merytorycznych (w jednej lub nawet kilku dziedzinach). Ze względu na swoją złożoność, ścieżki kariery w firmie powinny być zatem przedmiotem planowanych i świadomie wdrażanych działań, wspieranych opracowaniem konkretnych procedur i narzędzi zarządczych.
PDCA - Cykl Deminga w zarządzaniu projektami HR
Pomimo, że PDCA kojarzy się z zarządzaniem procesami, jesteśmy przekonani, że nic nie stoi na przeszkodzie, aby stosować ten model postępowania również  przy realizacji projektów. Co zatem oznacza akronim PDCA?  (z j. angielskiego): Plan (zaplanuj)> Do (zrób)>Check (sprawdź)>Act (popraw). Dalszy rozwój modelu doprowadził do pojawienia się akronimu PDSA, gdzie S (study) oznacza konieczność przeanalizowania rezultatów i skuteczności wdrożenia (w domyśle; na małej próbie). Przenosząc zatem model na działania w obszarze HR, warto projektowane danego rozwiązania uzupełnić pilotażem, przed podjęciem ostatecznej decyzji o jego wdrożeniu na całą organizację.
(c)2018, Wszelkie Prawa Zastrzeżone
Ta strona może korzystać z Cookies.
Ta strona może wykorzystywać pliki Cookies, dzięki którym może działać lepiej. W każdej chwili możesz wyłączyć ten mechanizm w ustawieniach swojej przeglądarki. Korzystając z naszego serwisu, zgadzasz się na użycie plików Cookies.

OK, rozumiem lub Więcej Informacji
Informacja o Cookies
Ta strona może wykorzystywać pliki Cookies, dzięki którym może działać lepiej. W każdej chwili możesz wyłączyć ten mechanizm w ustawieniach swojej przeglądarki. Korzystając z naszego serwisu, zgadzasz się na użycie plików Cookies.
OK, rozumiem