Jak rozumiemy HRM?

"Nasz słownik" najważniejszych komponentów budujących efektywność ludzi i organizacji
System wartości firmowych 
System wartości to zbiór norm i reguł, którymi kierują się członkowie danej organizacji. Dlatego ważne jest, aby wartości firmowe w jak największym stopniu stanowiły również wartości jednostki, czyli każdego pracownika w firmie. Dlatego najlepiej, aby wartości firmowe były spisane, ogłoszone, ale i wytłumaczone pracownikom. 
W codziennej pracy, dla utrzymania wartości i ich ducha, ważna jest postawa menedżerów. To oni przede wszystkim poprzez swoje działanie (a nie tylko deklaracje słowne) powinni okazywać postawy i zachowania korespondujące z przyjętym porządkiem i hierarchią wartości w firmie. Wypracowanie i utrwalanie wartości firmowych ściśle wiąże się z takim działaniami jak: opracowanie misji i wizji firmy, rozwój kompetencji przywódczych, ocena nie tylko wyników pracy, ale również zachowań i postaw pracowników wszystkich szczebli zarządzania wpisujących się przy tym w wartości firmowe i szerzej pojętą — kulturę organizacyjną firmy.
Role zespołowe 
Role zespołowe, to nie to samo, co stanowisko. Budując zespół kierownicy dobierają członków pod względem różnych kryteriów. Zwykle koncentrują się na ich umiejętnościach zawodowych, wykształceniu, wiedzy i doświadczeniu. Tymczasem to nie wystarczy. Każdy bowiem posiada uwarunkowane cechami osobowości charakterystyczne dla siebie style działania, które ujawnia pracując w zespole. 
Dlatego należy zadbać, aby członkowie zespołu byli właściwie dopasowani do zadań, które mają wykonać (kompetencje) oraz osób, z którymi będą współpracować (postawy i zachowania). Decydujące znaczenie ma w tym przypadku rola zespołowa, czyli ujawniana przez człowieka tendencja do zachowywania się, współpracy i kontaktowania się w charakterystyczny dla siebie sposób z innymi członkami zespołu. Nie bez znaczenie jest również pogłębianie wiedzy i umiejętności przez menedżerów w zakresie świadomego budowania zespołu i rozumienia ról zespołowych. W tym oczywiście mogą pomóc szkolenia menedżerskie.
Przywództwo 
 Przywództwo jest pojęciem trudnym do zdefiniowania, o czym świadczyć może choćby… ilość definicji tego pojęcia. Na pewno jednak można stwierdzić, że do roli przywódcy bliżej jest osobie charakteryzującej się cechami lidera, niż kierownika. Z wielu wymienianych elementów cechujących przywódcę zwracają uwagę te najczęściej się powtarzające: zgodność tego co mówi i robi, kieruje się jasnym systemem wartości, potrafi zainspirować innych, ma wysokie morale, potrafi pociągnąć za sobą innych, nawet jeśli nie jest formalnym przełożonym. Często przywództwo jest postrzegane przez pryzmat specyfiki zachowań lidera (np. przywództwo sytuacyjne) lub jego postaw (przywództwo demokratyczne, przywództwo autorytarne). Bycia przywódcą/liderem można się jednak nauczyć. Poprzez szkolenia można bowiem nabyć takie umiejętności jak: komunikacja, rozwiązywanie problemów, inspirowanie. Z kolei poprzez działanie w codziennej pracy można kształtować takie zachowania jak: znajdowanie czasu dla swoich podwładnych, uczciwość, komunikowanie się, budowanie relacji w zespole, dawanie przykładu innym.
Motywacja 
 W najprostszym ujęciu, to gotowość do podjęcia określonego działania poprzez pojedynczą osobę lub zespół osób. Kluczem do zrozumienia motywacji jest jednak rozpoznanie przyczyn jej powstawania. Jej źródła mogą leżeć w strefie psychologicznej lub fizjologicznej. W sytuacjach zawodowych wpływ na poziom motywacji mogą mieć również takie czynniki jak: zasoby, którymi dysponuje pracownik lub zespół, jakość komunikacji i dostęp do informacji, sposoby zarządzania, kompetencje własne i otaczających nas współpracowników. 
Nie bez znaczenia jest również poczucie równowagi pomiędzy życiem zawodowym i prywatnym oraz wpływ kultury organizacyjnej i wartości, którymi kierują się pracownicy danej firmy. Innymi słowy, wszystkie te czynniki mogą wzmacniać lub obniżać motywację do podejmowania określonych działań. Istnieją różne sposoby badania motywacji i czynników na nią wpływających. Jednym z bardziej skutecznych i kompleksowych, jest badanie i analiza czynników podnoszących lub obniżających efektywność w oparciu o model HPI (Human Performance Improvement).
Teoria, a praktyka
Jestem przede wszystkim praktykiem. Dlatego śledząc nowe trendy w HRM zawsze analizuję je pod względem przydatności w prowadzonych projektach. Praktyka pokazuję, że zanim jednak wdrożymy je w życie, warto w pierwszej kolejności wdrożyć podstawowe rozwiązania. Dopiero po tym warto wdrażać najnowsze trendy. Na przykład: spotkałem się z fascynają menazerów najnowszymi trendami w zarządzaniu. Jednocześnie nie potrafili oni właściwie komunikkować się z zespołem, firma nie miała misji, wizji działania ani wartości ogólnofirmowych.
Struktura organizacyjna 
Inaczej zwana schematem organizacyjnym. Zwykle tworzona w formie graficznej/blokowej. Obrazuje zależności i podległości poszczególnych komórek organizacyjnych firmy. Może być tworzona na różnym poziomie szczegółowości. Zwykle uwidacznia takie komponenty jak pion, wydział, dział, komórka, grupa stanowisk, stanowiska. Czasami dodawane są również dane personalne pracowników, jednak takie rozwiązanie rodzi konieczność aktualizacji struktury po każdej zmianie personalnej (zatrudnienie, zwolnienie, przeniesienie pracownika, itp). 
Struktura organizacyjna wprost przekłada się na systemy wspierające zarządzanie w firmie, np. Oceny okresowe, zarządzanie przez cele, ścieżki awansu. Wskazuje bowiem takie parametry jak np.: Kto kogo ocenia, jakie zadania mają być realizowane w ramach zarządzania przez cel, z jakich stanowisk na jakie inne może awansować pracownik, itp.
Strategia HR firmy
Strategia HR powinna być wypadkową strategii działania firmy. Musi zatem wskazywać kierunki działań oraz alokację zasobów przewidzianych do realizacji działań w obszarze HR. Jej tworzenie wymaga bazowania na misji, wizji wartościach i domenach działania frmy. Muszą one być zatem opracowanie w pierwszej kolejności. Dla badania efektywności realizowanej strategii HR, warto ustalić miary efektywnych, według których będzie oceniana jej skuteczność.
Misja i wizja firmy
Najprościej można powiedzieć, że misja i wizja określa, w jakim kierunku zmierza organizacja/firma, i jaka chce być. Oba te elementy zawierają wyznaczniki tego, co ma być osiągnięte. 
Oczywiście siłą rzeczy misja i wizja mają zwykle dość ogólny i opisowy charakter. Dlatego być może wielu z pracowników danej organizacji oraz jej otoczenie zewnętrzne nie zawsze przywiązują do nich wagę. Pytanie tylko czy słusznie? Jeśli bowiem przenieść misję i wizję na niższy poziom, np. pionu lub działu okazuje się, że zaczynają one porządkować nasze myślenie o tym, co? dlaczego? jak? i po co robimy?
Warto połączyć ideę ZPC z innymi rozwiązaniami motywacyjnymi, np. oceny okresowe, wynagrodzenia zmienne, ścieżki rozwoju i kariery. Również tutaj możemy pomóc w budowaniu konkretnych rozwiązań.
Model kompetencji 
Poprzez kompetencje należy rozumieć wiedzę, umiejętności i postawy konieczne do dobrego wykonywania obowiązków stanowiskowych przez pracownika. Model kompetencji może uwzględniać kompetencje w różnych podziałach. Najczęściej przyjmuje się podział na kompetencje: ogólnofirmowe, społeczne, specjalistyczne, zespołowe, menedżerskie. 
Budowa modelu kompetencji wymaga: Określenia nazw kompetencji, zdefiniowania kompetencji, zdefiniowania ich poziomów natężenia. Zwykle model kompetencji buduje się jako syntetyczne zestawienie określające dany pakiet kompetencji dla wcześniej określonych grup stanowisk (np. stanowiska menedżerskie, specjalistyczne, wykonawcze) lub grup kompetencji (np. przywódcze, kierownicze, zawodowe, społeczne, zespołowe, sprzedażowe, itp). W każdej z grup powinny być również uwzględnione kompetencje ogólnofirmowe, czyli takie, które są oczekiwane dla każdego stanowiska w firmie. Praktyka podpowiada, aby ogólna liczba kompetencji przypisana do stanowiska nie była większa niż ok. 10. Opracowanie i wdrożenie modelu kompetencji stwarza dobry punkt wyjścia o opracowania takich rozwiązań jak: oceny okresowe, ścieżki kariery, system szkoleń, program sukcesji, system wynagrodzeń zmiennych.
Miary efektywności w HR 
 Coraz częściej słyszy się o konieczności spełnienia przez działy HR warunku zarządzania przez dowody. Postulat ten wydaje się jasny: przecież inne działy również muszą tak funkcjonować. Nie wymaga to „odkrywania ameryki”. 
Wystarczy zatem przejrzeć i wybrać odpowiednie wskaźniki efektywności (KPI), które będą odzwierciedlały skuteczność działań w obszarze zarządzania zasobami ludzkimi. 
Najlepiej sprawdza się tutaj podejście procesowe. Oznacza to, że analizując procesy związane z funkcjonowaniem ludzi w organizacji, do każdej z jego faz dobieramy odpowiednie wskaźniki. Poprzez proces możemy np. rozumieć następujące jego fazy: rekrutacja-selekcja-wdrożenie-rozwój-motywowanie-odejście. Ponieważ potencjalnych przykładów KPI jest wiele, ich selekcja może odbyć się na podstawie fazy rozwoju organizacji. Wówczas wybór KPI będzie ściśle powiązany z takimi parametrami, które wprost nawiązują do rozwoju biznesu, który prowadzimy.
Informacja zwrotna (feedback) 
 W kontekście zarządzania można przyjąć, że udzielenie informacji zwrotnej polega na nawiązaniu rozmowy (dialogu) z drugą osobą w celu udzielenia jej informacji na temat tego, co i jak zrobiła oraz zachęcenia jej do autoanalizy swoich działań lub zachowań. Skuteczność feedbacku zależy zarówno od formy prowadzenia tej rozmowy oraz osiągniętych rezultatów. Niezwykle ważne jest zatem zachowanie reguły „oddzielania człowieka od problemu”. Warto pamiętać, aby przekazywana opinia dotyczyła zachowań, wyników, sposobów działania naszego rozmówcy, czyli tego co jest obserwowalne. Nie mówmy o naszych domniemaniach i założeniach co do intencji, przekonań, osobowości naszego rozmówcy (bo przecież tego nie widzimy). Równie ważne jest także wywołanie refleksji i konkretnych propozycji zasad postępowania w przyszłości, w taki sposób aby wzmocnić lub wyeliminować to, co pomaga/przeszkadza w byciu efektywnym. Feedback może być udzielany bezpośrednio po zdarzeniu lub może być elementem oceny okresowej. Zależnie od kultury organizacyjnej i zwyczajów w firmie, feedback może być udzielany przez przełożonego lub współpracowników.
Warto śledzić te strony 
Jeśli szukasz dalszych inspiracji i podpowiedzi, warto śledzić te strony: 
www.hrpolska.pl 
www.hrstandard.pl 
www.pulshr.pl
www.pifs.org.pl
www.wynagrodzenia.pl


Z kolei przydatne pozycje książkowe i gotowe narzędzia HR znajdziesz TUTAJ
Zrównoważony rozwój
W języku potocznym pojęcie zrównoważonego rozwóju zyskuje w zależności od kontekstu nieco inne znaczenia. Często używane jest jako synonim zachowań "proekologicznych", zaś w środowiskach biznesowych jest utożsamiane z osiąganiem celów, realizacją wizji firmy i innowacyjnością.
W ujęciu biznesowym, w praktyce pojęcie to będzie zatem oznaczać działania zmierzające do rozwoju firmy, jako organizacji, którą tworzą ludzie. Realizacja wizji i celów biznesowych powinna zatem przebiegać w taki sposób, aby pracownicy byli ważną częścią tej zmiany i mogli się rozwijać, tak jak rozwijać się będzie prowadzony przez firmę biznes. 

Kryteria ocen pracowników
Bez względu na formę prowadzenia ocen pracowników (bieżący feedback, ocena okresowe, kwartalna, itp) powinna ona odbywać się z zachowanie kilku kluczowych reguł. Przede wszystkim jej zasady powinny być jawne. Oznacza to, że jej forma, kryteria ocen oraz efekty ocen powinny być znane pracownikom, którzy są oceniani. Równie ważne jest to, aby cele oceny faktycznie dotyczyły rozwoju i ewentualnej motywacji pracownika, a nie do wytykania błędów i prowadzenia selekcji negatywnej.
Praktyka podpowiada, że dobrze funkcjonujące reguły ocen powinny opierać się na kryteriach, które są zdefiniowane i dotyczą zarówno efektywności pracownika, jak i jego kompetencji. Warto przy tym rozważyć, aby kompetencje oceniać w dłużyszych okresach czasu (ich ewentualna zmiana zajmuje bowiem pracownikom więcej czasu). Efektywność z kolei, może być mierzona i oceniania częściej - np. w trybie miesięcznym lub kwartalnym. Warto zatem opracować reguły ocen w przemyślany sposób, tak aby dawały one realną korzyść firmie oraz ocenianemu pracownikowi.
Lean Management w HR
Lean Management (LM) najczęściej kojarzony jest z doskonaleniem procesów produkcyjnych. Tymczasem wiele elementów tej filozofii można zastosować w działaniach HR. Najogólniej rzecz ujmując, stosowanie LM pozwala na  identyfikowanie prawdziwych wartości oferowanych klientom (tutaj: przez Dział HR dla działów biznesowych), a następnie przechodzenie do usuwania marnotrawstwa stojącego na przeszkodzie w ich dostarczaniu. Zgodnie z tą filozofią, dział HR powinien zatem dążyć do tego, aby natychmiast i precyzyjnie reagować na zapotrzebowanie zgłaszane przez klienta, unikając przy tym: działań, które zużywają zasoby (np. czas, pieniądze), a nie dają wartości dla klientów; nieregularności w dostarczaniu wartości (nierówne tempo pracy); przeciążeń (czyli dostarczania nierównomiernych w ilości i jakości usług na rzecz biznesu). 
Ścieżki kariery
Zarówno teoria jak i praktyka potwierdzają, że możliwość rozwoju jest jednym z ważnych czynników budowania motywacji i przywiązania pracownika do firmy. Dlatego sposób i tempo w jakim pracownik się rozwija, ma znaczenie i nie powinno być pozostawione przypadkowi. Jest to istotne tym bardziej, że wbrew powszechnym opiniom, nie każdy pracownik chce się rozwijać poprzez awans pionowy. Wielu ludzi motywują inne sposoby realizacji swoich ambicji zawodowych. Ważnym jest zatem, aby w firmie istniało kila rodzajów ścieżek kariery. Podstawowe z nich, to: ścieżka menadżerska oraz specjalistyczna. Pierwsza z nich pozwala na rozwój w oparciu o zwiększanie odpowiedzialności za ludzi. Druga daje perspektywy na doskonalenie się i zwiększanie kompetencji merytorycznych (w jednej lub nawet kilku dziedzinach). Ze względu na swoją złożoność, ścieżki kariery w firmie powinny być zatem przedmiotem planowanych i świadomie wdrażanych działań, wspieranych opracowaniem konkretnych procedur i narzędzi zarządczych.
PDCA - Cykl Deminga w zarządzaniu projektami HR
Pomimo, że PDCA kojarzy się z zarządzaniem procesami, jesteśmy przekonani, że nic nie stoi na przeszkodzie, aby stosować ten model postępowania również  przy realizacji projektów. Co zatem oznacza akronim PDCA?  (z j. angielskiego): Plan (zaplanuj)> Do (zrób)>Check (sprawdź)>Act (popraw). Dalszy rozwój modelu doprowadził do pojawienia się akronimu PDSA, gdzie S (study) oznacza konieczność przeanalizowania rezultatów i skuteczności wdrożenia (w domyśle; na małej próbie). Przenosząc zatem model na działania w obszarze HR, warto projektowanie danego rozwiązania uzupełnić pilotażem, przed podjęciem ostatecznej decyzji o jego wdrożeniu na całą organizację. Takie działanie może dotyczyć np. wdrożenia systemu ocen okresowych.
Zarządzanie Przez Cele
To systematyczne przekazywanie, monitorowanie oraz ocena realizacji celów w oparciu o regułę SMART (akronim z j. angielskiego). Kluczowe jest tutaj zachowanie reguł, które stosujemy, czyli cel/zadanie muszą spełniać następujące krytiera:: S - dokładnie określone, M - mierzalne, A - atrakcyjne/ mające okreśłony kontekst, R - osiągalne/możliwe do realizacji, T - określone w zasobach (w tym czas).
Warto rozważyć połączenie tego rozwiązania z innymi systemami budującymi motywacje, np. ścieżki kariery i rozwoju, wynagrodzenia zmienne lub oceny okresowe.

Reguły Scrum w projektach HR
Oparcie projektów HR na kluczowych regułach metodologii Scrum daje po prostu efekty z punktu widzenia kosztów, jakości i czasu. Te trzy filary, to: przejrzystość, inspekcja, adaptacja.
Przejrzystość oznacza, że wszystkie istotne aspekty działań w projekcie muszą być widoczne dla osób odpowiedzialnych za osiągane rezultaty. Reguła przejrzystości wymaga, by aspekty te były opisane jasnymi dla osób zaangażowanych standardami, tak by wszyscy  tak samo rozumieli to, co się dzieje lub działo.
Inspekcja , to badanie postępów w realizacji celów cząstkowych, aby wykrywać niepożądane rozbieżności. Inspekcja nie powinna jednak być zbyt częsta, aby nie stanowiła przeszkody w wykonywaniu pracy. 
Adaptacja, to działanie w przypadku, gdy jeden lub więcej aspektów realizowanych działań wykracza poza przyjęte założenia/limity oraz gdy powstające w ten sposób opracowania/ rozwiązania  nie będą akceptowalne - proces lub przetwarzany materiał muszą zostać skorygowane. Korekta musi być wykonana jak najszybciej, by ograniczyć dalsze odstępstwa.
"Agenci" zamiany
To osoby z wnętrza organizacji, które wspierają wdrożenie danej zmiany. Ich aktywność zwykle dotyczy "nieformalnego"udzielania informacji innym członkom organizacji, włączania się w określone prace projektowe oraz dzielenie się pomysłami i inicjatywami. Zwykle taką rolę pełnią członkowie zespołów projektowych, które pracują nad przygotowaniem i wdrożeniem danej zmiany.
Trudno przecenić rolę takich osób i ich wkład w powodzenie projektu. Są one bowiem zwykle postrzegane jako "nieformalne" źródła informacji, a te z kolei często są traktowane przynajmniej na równi z tymi "formalnymi". Warto zatem zadbać, aby "agenci" zmiany funkcjonowali wokół danego projektu. Kluczowym sposobem ich pozyskania jest trafny wybór konkretnych osób oraz zadbanie o to, by były to jedne z pierwszych , które poznają określone szczegóły wypracowanych rozwiązań. 
Sukcesja i ścieżki kariery
Warto zdać sobie sprawę z różnic pomiędzy tymi dwoma sposobami rozwoju pracowników. Oznaczają one bowiem w grucie rzeczy różny sposób działania. Zatem: Ścieżki kariery, to logiczna i spójna sekwencja kolejnych stanowisk, które pracownicy obejmują w okresie pracy w danej organizacji. 
Z kolei Sukcesja, to przekazanie wiedzy, doświadczenia oraz władzy i kontroli przez mentora/nestora, które prowadzą również do zmiany statusu zawodowego i materialnego sukcesora, roli i pozycji społecznej, pozycji w firmie, a także zmiany prowadzonego stylu życia. 
Zespół projektowy
Najlepsze efekty w tworzeniu rozwiązań systemowych w obszarze HR daje praca w oparciu o zespół projektiwy. Najlepiej, jeśli składa się on z przedstawicieli różnych działów (w tym oczywiście HR), Warto również mieć do dyspozycji zewnętrznego konsultanta, który pomoże w budowaniu rozwiązań, zmoderuje spotkania, podzieli się wiedzą i doświadczeniem. Trzeba również zadbać o wskazanie kierownika projektu, czyli osoby, która kieruje pracą zespołu, ale również raportuje przebieg projektu do zarządu firmy.
Intermentoring

To specyficzna odmiana mentoringu. Polega ona na włączeniu się obu stron w proces doskonalenia i przepływu informacji zawodowych; tym, kto pełni rolę mentora, jest też ten, który chwilę wcześniej był uczniem. Zamiana ról może następować płynnie i wielokrotnie przez długi czas, tak długo, jak potrzebują tego uczestnicy tej relacji. Praktyka pokazuje, że w projekcie intermentoringowym, pracownicy młodsi bywają mentorami dla swych starszych kolegów na przykład w zakresie umiejętności technologicznych (najczęściej komputerowych), natomiast starsi wiekiem i doświadczeniem,  dzielą się nie tylko doświadczeniem zawodowym, ale przede wszystkim przekazują zachowania i umiejętności związane z  kulturą przedsiębiorstwa oraz specyfiką otoczenia i pracy w określonej specjalności.
Zarządzanie kryzysowe
Każda z  firm powinna mieć scenariusze postępowania w kryzysie, zależnie od ich źródeł.
Jeśli jest ono zewnętrzne (jak np. koronavirus) konieczne jest opracowanie przede wszystkich spososbów działania w kontekście ustaleń i uwarunkowań wynikających ze źródeł zewnętrznych (np. decyzje rządu). W przypadku kryzysów wynikających z uwarunkowań wewnętrznych, konieczne jest wdrożenie zasadniczych rozwiązań w postaci: stałego zespołu zarządzania kryzysowego oraz wcześniejsze opracowanie instrukcji i procedur odnoszących się przede wszystkim do komunikacji wewnętrznej i zewnętrznej, utrzymania ruchu, relacji z rynkiem oraz monitorowania sytuacji finansowej.
Mediacon doradztwo HR wynagrodzenia strategia HRM badania efektywności szkolenia i warsztaty rozwojowe oceny okresowe wartościowanie stanowisk pracy efektywne procesy HR system wynagrodzeń rozwiązania systemowe ZZL kultura organizacyjna HPI premie benefity modele kompetencji ścieżki kariery motywowanie efektywność zarządzanie zespołem testy i badania pracowników oceny okresowe zarządzanie przez cele doradztwo HRM  testy i badania online badania efektywności organizacji doradztwo i konsulting HR zarządzanie ludźmi 
(c)1999-2020, Wszelkie Prawa Zastrzeżone
Ta strona może korzystać z Cookies.
Ta strona może wykorzystywać pliki Cookies, dzięki którym może działać lepiej. W każdej chwili możesz wyłączyć ten mechanizm w ustawieniach swojej przeglądarki. Korzystając z naszego serwisu, zgadzasz się na użycie plików Cookies.

OK, rozumiem lub Więcej Informacji
Informacja o Cookies
Ta strona może wykorzystywać pliki Cookies, dzięki którym może działać lepiej. W każdej chwili możesz wyłączyć ten mechanizm w ustawieniach swojej przeglądarki. Korzystając z naszego serwisu, zgadzasz się na użycie plików Cookies.
OK, rozumiem