Video i Blog HR

Przeczytaj.

Blog poświęcony zagadnieniom HR, zarządzaniu, systemom ZZL, strategii, budowaniu efektywnych rozwiązań

Jeśli chce zobaczyć i posłuchać
przewiń stronę niżej
środa, Luty 24, 2021, 11:13

Opis stanowiska pracy to dokument o kluczowym znaczeniu dla funkcjonowania pracownika w firmie. Opis zawiera bowiem informacje i dane, które mogą i powinny być wykorzystywane na kolejnych planowania zatrudnienia, rekrutacji, wdrożenia, oceny, awansów i rozwoju, a tak że wynagradzania. Jakie zatem błędy są popełniane relatywnie często przy sporządzaniu opisów?

opis stanowisk pracy

Poniższe zestawienie dotyka trzynastu różnych błędów. Wynikają one zarówno z niewłaściwej interpretacji, ale również niewłaściwego podejścia osób odpowiedzialnych za  proces opisu stanowisk pracy. Oczywiście lista potencjalnych błędów ściśle wiąże się z zawartością (rubrykami) opisu stanowiska oraz realizacją samego procesu opisów, jednak poniższe zestawienie odnosi się do tych, które relatywnie najczęściej możemy spotkać.

 

1. Niejasny sposób określenia celu stanowiska

Jako celu istnienia stanowiska pracy nie należy wskazywać podstawy prawnej, zadań na nim wykonywanych (np. przepisów aktów prawnych lub regulaminu firmy). Jest to mało przejrzyste i czytelne. Ponadto, każda analiza opisu stanowiska pracy pociągałaby wtedy za sobą sięgnięcie do wymienionego aktu prawnego. Zamiast powoływania się na podstawę prawną/regulaminową, należy opisać cel istnienia danego stanowiska pracy, czyli innymi słowy: Nie pisz tego „CO” się robi na stanowisku, ale „PO CO”.

np.

  •  Źle określony cel - "Wykonywanie obowiązków wynikających z ustawy nr 1234 w sprawie..... z dnia.... z późniejszymi zmianami)
  • Dobrze określony cel - "Zapewnienie sprawnego obiegu dokumentów dotyczących......wewnątrz firmy oraz w relacji z instytucjami zewnętrznymi"

 

2. Niejednolite opisywanie zadań i obowiązków

Opis zadania powinien być zwięzły i zawierać: czasownik lub czasowniki, które wskazują co musi być zrobione + określenie co jest przedmiotem wykonywanego zadania + krótki opis celu czynności. Np. "Księguje + operacje finansowe + w celu dostarczenia aktualnej i dokładnej informacji finansowej".

Jeśli opis zadania wzbogacony jest o spis czynności w zadaniu, wówczas opis zadania może być krótszy i brzmieć np.

  • Zadanie: Księgowanie operacji finansowanych;
  • Czynności w zadaniu: Sprawdzenie poprawności dokumentu źródłowego; Wprowadzenie dokumentów kosztowych/ przychodowych na odpowiednie konto; Opisane dokumentu; Archiwizacja dokumentu źródłowego.

 

3. Stosowanie nieadekwatnych do zadań stanowiskowych słów i określeń

Przy opisywaniu zadania należy używać czasowników sugerujących rolę danego stanowiska w realizacji zadania np.:

  • Dla stanowiska liniowego powinno się korzystać z takich czasowników jak: wykonuje, uczestniczy, współpracuje, współuczestniczy, wspiera, wspomaga, itd.;
  • Dla stanowiska koordynującego pracę innych wskazane jest użycie sformułowań podkreślających aspekt koordynacji, np. koordynuje, monitoruje, określa, itp..
     

4. Niewiele mówiące zwroty, słowa opisujące

Nie należy stosować do opisu zadania uniwersalnej formuły typu: „Inne polecenia przełożonego.” - nie wnosi to bowiem żadnej informacji na temat faktycznie realizowanych na stanowisku zadań. Można w takie sytuacji na przykład opisać zadania i podzielić je na dwie grupy: Główne zadania stanowiskowe (tutaj wypisujemy zadania o charakterze stałym) oraz Zadania wykonywane na polecenie przełożonego (tutaj wypisujemy zadania, okresowe).

Warto przy tym zauważyć, że gdy na stanowisku pracy realizowane są  liczne zadania, które nie są uwzględnione w opisie stanowiska, wskazane jest przeprowadzenie aktualizacji opisu stanowiska pracy (aby uwzględniał faktycznie realizowane na stanowisku pracy zadania).

 

5. Sugerowanie w opisie ról kierowniczych pomimo innej specyfiki zadań

Stanowisko kierujące pracą innych może również wykonywać zadania niezwiązane z rolą kierowniczą (np. wykonuje część zadań merytorycznych komórki organizacyjnej). Taka sytuacja ma najczęściej miejsce w niewielkich komórkach organizacyjnych, w których kierowanie zespołem nie pochłania 100% czasu kierującego pracą tej komórki organizacyjnej. Wówczas stanowisko kierującego może w części przejąć/uczestniczyć w realizacji zadań przez pracowników. W przypadku tego typu zadań nie należy zaznaczać roli kierowniczej. Takie stanowisko ma bowiem tak na prawdę charakter specjalistyczym, a zajmujący je pracownik pełni w określonych sytuacja jedynie rolę koordynującą. Warto wówczas przy opisywaniu zadań stanowiskowych użyć w określonych przypadkach zwrotu typu: koordynuje, monitoruje, sprawdza, potwierdza, itp.

 

6. Wpisywanie uprawnień jednorazowych jako stałe

Nie wpisuje się upoważnień, które są przyznawane jedynie danemu pracownikowi ze względu na jego szczególne kompetencje lub umiejętności osobiste, a nie są związane z zakresem opisywanego stanowiska pracy. Tak samo postępujemy, jeśli dane uprawnienie miało charakter jednorazowy (np. związane z projektem, który się zakończył).

 

7. Mylenie warunków pracy z miejscem pracy

Jeśli w karcie opisu mamy miejsce na określenie warunków pracy, należy wpisywać tam jedynie czynniki zewnętrzne związane z realizacją zadań. Natomiast nie wpisuje się tam uciążliwości wynikających z braku stworzenia przez przełożonych lub kierującego firmą właściwych warunków pracy, np. zagęszczenia pracowników w jednym pokoju, brak dostatecznej liczby sprzętu komputerowego, itd. Są to czynniki związane z miejscem pracy, a nie ze stanowiskiem pracy, dlatego nie uwzględnia się ich w opisie stanowiska pracy.

innymi słowy: Warunki pracy to np. praca w hałasie, praca biurowa, okresowe narażenie na niskie temperatury, praca przd monitorem komputera powyżej 4h, praca jednozmianowa, itp.

 

8. Opisywanie kompetencji osoby aktualnie zajmującej stanowisko, zamiast  wymaganych na danym stanowisku

Należy brać pod uwagę jedynie wymogi dotyczące opisywanego stanowiska pracy (ze względu na jego miejsce i funkcję w organizacji), a nie kompetencje posiadane przez osobę aktualnie zajmującą to stanowisko pracy. Pamiętać należy, że w procesie opisów stanowisk pracy obowiązuje kardynalna zasada – opisujemy stanowisko, a nie człowieka, który aktualnie je zajmuje.

Warto również uważać, aby określać kompetencje niezbędne do dobrego wykonywania pracy na stanowisku, a nie takie, które może i brzmią atrakcyjnie, jednak w rzeczywistości nie są potrzebne.

 

9. Zaniżanie lub zawyżanie wymagań

Może to dotyczyć np. wykształcenia, stażu pracy, kompetencji, posiadany uprawnień formalnych i certyfikatów, itp.

Skutki zaniżenia niezbędnych wymagań:

  • Ryzyko, że przyjęty na to stanowisko pracy pracownik nie będzie w stanie poprawnie wypełnić nałożonych na niego zadań,
  • Stanowisko pracy zostanie prawdopodobnie niżej zwartościowane, a zatem i wynagradzane.

Skutki zawyżania niezbędnych wymagań:

  • Problemy z naborem pracowników z odpowiednimi kwalifikacjami, gdyż to na podstawie opisu stanowiska pracy przygotowuje się ogłoszenie o naborze i rekrutuje.
  • Ryzyko dużej rotacji na opisywanym stanowisku pracy (osoby z wyższymi kwalifikacjami niż rzeczywiście potrzebne do wykonywania zadań na tym stanowisku pracy prawdopodobnie będą zmieniały pracę i/lub się demotywowały).
  • Konieczne będzie opracowywanie i finansowanie programów rozwojowych dla pracowników niespełniających tak wysoko postawionych wymagań pomimo, że faktycznie zdobywana przez nich w ten sposób wiedza/umiejętności/uprawnienia nie będą potem wykorzystywane.

 

10. Określanie wymagań tylko co do wiedzy, która jest oczywista dla stanowiska

W niektórych formularza opisu stanowisk stosowane jest rubryka "wiedza". Raczej nie należy wpisywać tam tylko wiedzy, która powinna cechować pracownika na danym stanowisku, np. Specjalista ds. BHP – znajomość przepisów BHP, Główny Księgowy – znajomość ustawy o rachunkowości, itp.. Wykorzystujmy ją również do opisania wiedzy specyficznej, której wymagamy w naszej firmiem na tym stanowisku. Np. Specjalista HR - może się okazać, że potrzebujemy jeszcze wiedzy dotyczączej: zarządzania projektami.

 

11. Określanie niemierzalnych wskaźników efektywności (KPI)

Jeśli zakłada się, że w opisie stanowiska pracy mają być uwzględnione kluczowe wskaźniki efektywności, to należy je odnosić konkretnie do danego stanowiska. Zatem muszą one być możliwe do obserwacji i obliczenia, a co równie ważne – muszą być tak dobrane, aby pracownik na danym stanowisku miał realny wpływ na ich osiąganie.

Warto również podkreślić, że w opisie podajemy jedynie miary efektywności (np. sztuk/godzinę, a nie konkretne cele, np. 100 szt./h; Cele mogą bowiem się zmieniać i wówczas trzebaby poprawiać każdy opis stanowiska).

 

12.   Określanie poziomu doświadczenia przez pryzmat doświadczeń osoby zajmującej aktualnie dane stanowisko

Należy brać pod uwagę jedynie wymagane doświadczenia zawodowe potrzebne do prawidłowego wykonywania zadań na opisywanym stanowisku pracy (ze względu na jego miejsce i funkcję w organizacji). Nie wolno sugerować się poziomem doświadczenia posiadanym przez pracownika zajmującego opisywane stanowisko pracy. Jeśli więc oczekujemy określonego stażu pracy w danej specjalności/ na dany stanowisku określamy go w latach, ale na poziomie oczekiwanego minimum.

 

13. Opisuj stanowisko, a nie człowieka, który je aktualnie zajmuje

Istota problemu polega na tym, aby „oddzielić człowieka od stanowiska”. Zatem w procesie opisu stanowiska nie odnosimy się do konkretnego człowieka z punktu widzenia np. jego roli społecznej, cech osobistych, umiejętności, preferencji, osobistych doświadczeń. Analizujemy potrzebne do opisania aspekty wyłącznie z punktu widzenia firmy, jako organizacji i jej wymagań związanych z wykonywaniem określonych zadań, na określonym stanowisku, na oczekiwanym (dobrym) poziomie.

 

Jeśli chcesz doskonalić swoje umiejętności w opisywaniu stanowisk można skorzystać nie tylko z wielu dostępnych na rynmku szkoleń, ale również gotowych wzorców, procedur i narzędzi, które pomogą przygotować i przeprowadzić proces opisu stanowisk pracy. Mogą to być na przykład:

  • gotowe opisy stanowisk - zobacz TUTAJ
  • narzędzie do opisu stanowisk - dostępne TUTAJ.

Brak komentarzy.
(*) Pola obowiązkowe

Zobacz. Posłuchaj.

Zapraszam do obejrzenia i wysłuchania audycji, które miałem okazję nagrać na zaproszenie Ireneusza Osińskiego , ICAS Poland oraz Macieja Stępa.

Co buduje pozycję lidera w zespole?


Poszukiwanie inspiracji na bazie... doświadczeń armii. 

Posłuchaj, jakich inspiracji dostarcza wiedza i doświadczenie współczesnych armii w budowaniu pozycji Lidera. Podpowiedzi zaskakują trafnością w kontekście zarządzania w firmie. 

Czego biznes może nauczyć się od wojska?

Nie tylko dobre, ale i złe przykłady niszczenia pozycji lidera.

Zebrane w jednym miejscu zalecenia i wskazówki odnośnie elementów, które niszczą pozycję lidera w zespole. Sprawdź..

Zmień język, a zmienisz swoje życie. 

To, co i jak mówisz wpływa na to, co i jak myślisz...
Posłuchaj i poznaj kilka podpowiedzi, jak inaczej podchodzić do swoich myśli i relacji ze sobą i z innymi. Łyk psychologii do zastosowania nie tylko w dobie COVID (z ICAS Poland).

Kto ile zarabia?

Czyli o jawności wynagrodzeń 

Rozmowa o problemie jawności i klarowności wynagrodzeń. Czy wynagrodzenia mają być równe, czy sprawiedliwe? I kilka innych inspiracji więcej...

Płaskie struktury organizacyjne

Czy zawsze są efektywne?

O tym dla kogo takie struktury są wygodne i dlaczego? Czy zawsze warto dążyć do zmniejszania ilości szczebli zarządzania? Jakie są tego zalety, ale i wady. Sprawdź..

Czego biznes nauczył się od wojska?

Warto pamiętać i używać, tego co się sprawdza.

W codziennym zarządzaniu organizacją i ludźmi, nie pamiętamy, jak wiele ze składowych tych procesów ma swoje źródła w wojskowości i dowodzeniu siłami zbrojnymi. Inspiruje.

Jak zwalniać pracowników?


Jak zachować balans pomiędzy potrzebami stron?

Temat trudny i wymagający poszanowania drugiego człowieka ale również brania pod uwagę dobra firmy. I kilka innych inspiracji więcej...

Jak wynagradzać pracowniów w firmie budowanej na sprzedaż?

O tym co najważniejsze, aby płace działały, a nie tylko były.

Pracownicy wynagradzani nieadekwatnie do efektów nie przynoszą firmie korzyści. Niezależnie od tego, czy jest to za mało, czy za dużo pieniędzy.

Wolisz czytać, a nie słuchać?



Zajrzyj na blog.

Wróć do początku tej strony.

Polub i udostępnij!

Mediacon doradztwo HR wynagrodzenia strategia HRM badania efektywności OCAI szkolenia i warsztaty rozwojowe oceny okresowe wartościowanie stanowisk pracy efektywne procesy HR system wynagrodzeń rozwiązania systemowe ZZL kultura organizacyjna HPI premie benefity modele kompetencji ścieżki kariery motywowanie efektywność zarządzanie zespołem testy i badania pracowników zarządzanie przez cele doradztwo HRM  testy i badania online doradztwo i konsulting HR zarządzanie ludźmi HCM
(c)1999-2022, Wszelkie Prawa Zastrzeżone
Ta strona może korzystać z Cookies.
Ta strona może wykorzystywać pliki Cookies, dzięki którym może działać lepiej. W każdej chwili możesz wyłączyć ten mechanizm w ustawieniach swojej przeglądarki. Korzystając z naszego serwisu, zgadzasz się na użycie plików Cookies.

OK, rozumiem lub Więcej Informacji
Informacja o Cookies
Ta strona może wykorzystywać pliki Cookies, dzięki którym może działać lepiej. W każdej chwili możesz wyłączyć ten mechanizm w ustawieniach swojej przeglądarki. Korzystając z naszego serwisu, zgadzasz się na użycie plików Cookies.
OK, rozumiem