Video i Blog HR

Przeczytaj.

Blog poświęcony zagadnieniom HR, zarządzaniu, systemom ZZL, strategii, budowaniu efektywnych rozwiązań

Jeśli chce zobaczyć i posłuchać
przewiń stronę niżej
Piątek, Wrzesień 17, 2021, 11:13

Jeśli budujemy system wynagrodzeń w oparciu o wartościowanie stanowisk pracy, to ostatnim krokiem, jest budowa taryfikatora wynagrodzeń zasadniczych. Warto zatem poznać kilka zasad, które pozwolą na prawidłowe wykonanie tego działania.

taryfikator płac

Przed przystąpieniem do budowania taryfikatorów, należy ustalić następujące kwestie:

1. Czy dla wszystkich pracowników powinien obowiązywać jeden taryfikator?

Wybór pomiędzy jednym, a kilkoma taryfikatorami zależy przede wszystkim od złożoności organizacji pracy oraz pośrednio od branży, w której funkcjonuje. Generalnie można jednak przyjąć założenie, że w każdej firmie powinien wystarczyć jeden taryfikator. Wynika to z faktu, że większość stanowisk na ogół niewiele różni się od siebie lub też łatwo podzielić je na kilka homogenicznych grup. Warto również  pamiętać o zasadach określania kategorii dla stanowisk o charakterze robotniczym i umysłowym. Wyważenie różnych cech  i kryteriów pracy fizycznej i umysłowej wskazuje na to, że górne kategorie zaszeregowania jakie mogą osiągnąć pracownicy na stanowiskach robotniczych powinny mieścić się  w granicach 50-60% całkowitej  liczby kategorii zaszeregowania (np. jeśli jest 12 kategorii zaszeregowania, to górną granicą może być 6 lub 7 kategoria).

Ewentualnie można rozważać wprowadzenie kilku taryfikatorów uwzględniając np. specyfikę pracy w różnych regionach geograficznych. Pamiętać jednak należy, że dwa lub więcej taryfikatorów może powodować problemy ze spójnością polityki wynagradzania w firmie. Również zarządzanie takim system jest daleko bardziej skomplikowane. Takie rozwiązanie może również stanowić potencjalne źródło konfliktów na tle płacowym oraz pojawiania się podziałów wśród personelu ( „my” i „oni”).

2. Jak wiele powinno być kategorii zaszeregowania?

Przy rozwiązywaniu tego problemu należy pamiętać o kilku podstawowych zasadach. Praktyka wskazuje, że duża liczba relatywnie wąskich kategorii daje możliwość budowania progresywnych programów rozwoju kariery pracownika. Zatem jeśli firma nastawia się na umożliwianie zatrudnionym na relatywnie częste pokonywanie kolejnych szczebli kariery, to właśnie takie podejście do budowania kategorii zaszeregowania jest godne polecenia. 

Z kolei mała ilość szerokich kategorii ogranicza parcie pracowników do awansu oraz daje większą elastyczność zarządzania płacami. Innymi słowy wiele stanowisk różniących się wielkością (wartością) będzie opłacana w ramach tej samej kategorii. Takie podejście może być skuteczne szczególnie tam, gdzie struktura organizacyjna firmy jest płaska, a awans pracownika może przebiegać przede wszystkim w kierunku poziomym.

Praktyka wskazuje, że w zależności od zastosowanej metody wartościowania stanowisk pracy, ilość kategorii waha się od 6 do 18 (odpowiednio: przy wartościowaniu kompetencji; przy wartościowaniu pracy).

3. W jaki sposób należy określić granice kategorii?

Granice kategorii w każdym z przedziałów mogą być wyznaczane w równych odległościach. Możliwe jest także zastosowanie różnych szerokość kategorii. Na przykład wyższe kategorie, przeznaczone dla kierownictwa, mogą być coraz szersze. Dzięki temu zmniejszeniu ulegnie presja pracowników z tej kategorii do awansowania w strukturze organizacyjnej. Innym elementem branym pod uwagę przy planowaniu różnych szerokości kategorii może być złożoność pracy. Na ogół bowiem stanowiska o niewielkiej wartości nie wymagają zbyt szerokich kategorii. Można zatem przyjąć system, w którym niższe kategorie mają rozpiętość np.15, a wyższe 20, a nawet 25. Pamiętać jednak należy, że zwiększająca się rozpiętość w punktach wyceny, po przeliczeniu na procenty w rzeczywistości maleje (np. piętnastopunktowa rozpiętość przedziału 30-45 pkt. oznacza 50% zróżnicowanie, a dwudziestopunktowa w przedziale 80-100 pkt., daje już tylko 25% zróżnicowania.

Trzeba także zwracać uwagę na unikanie sytuacji polegających na skupianiu wielu stanowisk tuż przy górnej granicy kategorii. Równie ważna jest zasada, aby stanowiska podległe znajdowały się w innych kategoriach niż przełożeni. Szczególnie ważne jest natomiast unikanie tworzenia „martwych kategorii”, tzn. takich, w których w rzeczywistości nie został i nie zostanie zakwalifikowane żadne stanowisko. Pojawienie się martwych kategorii powoduje sporo zamieszania w funkcjonowaniu taryfikatorów. Z praktycznego punktu widzenia bowiem taryfikator taki nie składa się z np. z 10 kategorii, ale 9. Zatem planowane pierwotnie możliwe tempo awansu pracownika i ilość kategorii możliwych do wykorzystania przez kierownictwo, ulega zakłóceniu, a więc proces awansów i podwyżek przebiegać zaczyna wbrew przyjmowanym pierwotnie zasadom.

Warto również zwracać uwagę na relacje pomiędzy pierwszą i ostatnią kategorią zaszeregowania. Płace w tych kategoriach powinny zachowywać stosowne relacje. Kwestii tej nie regulują żadne przepisy prawa jednak praktyka wskazuje, że relacje te nie powinny być mniejsze niż 3:1, i nie większe niż 9:1. Odnotowywana obecnie w firmach rozpiętość pomiędzy najwyższą i najniższą kategorią, w  większości przypadków wynosi 5:1.

4. Jak kształtować relacje pomiędzy kategoriami zaszeregowania?

Podstawowym zagrożeniem, o którym należy pamiętać jest zbytnie zachodzenie na siebie poszczególnych kategorii zaszeregowania. Taki układ wypacza ideę wartościowania stanowisk pracy, spłaszcza strukturę wynagrodzeń i wpływa demotywująco na pracowników. Jeśli jednak firma dopuszcza zachodzenie na siebie kategorii taryfikatora, bezpiecznym wydaje się aby maksymalna wartość poprzedniej kategorii osiągała najwyżej medianę kolejnej.

5. Jak plasować płace określone w taryfikatorze względem rynku?

Podjęcie tej decyzji wymaga wszechstronnej analizy czynników wpływających na kształtowanie polityki wynagradzania w  firmie. Nie mniej jednak,  firma do ma do wybory trzy  drogi:

  • płacić więcej niż inne firmy (lider płacowy),
  • płacić tyle co inni, lub
  • płacić mniej.

Każda z tych dróg niesie ze sobą szanse i zagrożenia, dlatego właśnie kwestia ta wymaga dogłębnej analizy ze strony każdej firmy budującej nowy taryfikator wynagrodzeń. Praktyka podpowiada, że najlepszym punktem wyjścia jest zastosowanie przeglądu płacowego.


Brak komentarzy.
(*) Pola obowiązkowe

Zobacz. Posłuchaj.

Zapraszam do obejrzenia i wysłuchania audycji, które miałem okazję nagrać na zaproszenie Ireneusza Osińskiego , ICAS Poland oraz Macieja Stępa.

Co buduje pozycję lidera w zespole?


Poszukiwanie inspiracji na bazie... doświadczeń armii. 

Posłuchaj, jakich inspiracji dostarcza wiedza i doświadczenie współczesnych armii w budowaniu pozycji Lidera. Podpowiedzi zaskakują trafnością w kontekście zarządzania w firmie. 

Czego biznes może nauczyć się od wojska?

Nie tylko dobre, ale i złe przykłady niszczenia pozycji lidera.

Zebrane w jednym miejscu zalecenia i wskazówki odnośnie elementów, które niszczą pozycję lidera w zespole. Sprawdź..

Zmień język, a zmienisz swoje życie. 

To, co i jak mówisz wpływa na to, co i jak myślisz...
Posłuchaj i poznaj kilka podpowiedzi, jak inaczej podchodzić do swoich myśli i relacji ze sobą i z innymi. Łyk psychologii do zastosowania nie tylko w dobie COVID (z ICAS Poland).

Kto ile zarabia?

Czyli o jawności wynagrodzeń 

Rozmowa o problemie jawności i klarowności wynagrodzeń. Czy wynagrodzenia mają być równe, czy sprawiedliwe? I kilka innych inspiracji więcej...

Płaskie struktury organizacyjne

Czy zawsze są efektywne?

O tym dla kogo takie struktury są wygodne i dlaczego? Czy zawsze warto dążyć do zmniejszania ilości szczebli zarządzania? Jakie są tego zalety, ale i wady. Sprawdź..

Czego biznes nauczył się od wojska?

Warto pamiętać i używać, tego co się sprawdza.

W codziennym zarządzaniu organizacją i ludźmi, nie pamiętamy, jak wiele ze składowych tych procesów ma swoje źródła w wojskowości i dowodzeniu siłami zbrojnymi. Inspiruje.

Jak zwalniać pracowników?


Jak zachować balans pomiędzy potrzebami stron?

Temat trudny i wymagający poszanowania drugiego człowieka ale również brania pod uwagę dobra firmy. I kilka innych inspiracji więcej...

Jak wynagradzać pracowniów w firmie budowanej na sprzedaż?

O tym co najważniejsze, aby płace działały, a nie tylko były.

Pracownicy wynagradzani nieadekwatnie do efektów nie przynoszą firmie korzyści. Niezależnie od tego, czy jest to za mało, czy za dużo pieniędzy.

Wolisz czytać, a nie słuchać?



Zajrzyj na blog.

Wróć do początku tej strony.

Polub i udostępnij!

Mediacon doradztwo HR wynagrodzenia strategia HRM badania efektywności OCAI szkolenia i warsztaty rozwojowe oceny okresowe wartościowanie stanowisk pracy efektywne procesy HR system wynagrodzeń rozwiązania systemowe ZZL kultura organizacyjna HPI premie benefity modele kompetencji ścieżki kariery motywowanie efektywność zarządzanie zespołem testy i badania pracowników zarządzanie przez cele doradztwo HRM  testy i badania online doradztwo i konsulting HR zarządzanie ludźmi HCM
(c)1999-2022, Wszelkie Prawa Zastrzeżone
Ta strona może korzystać z Cookies.
Ta strona może wykorzystywać pliki Cookies, dzięki którym może działać lepiej. W każdej chwili możesz wyłączyć ten mechanizm w ustawieniach swojej przeglądarki. Korzystając z naszego serwisu, zgadzasz się na użycie plików Cookies.

OK, rozumiem lub Więcej Informacji
Informacja o Cookies
Ta strona może wykorzystywać pliki Cookies, dzięki którym może działać lepiej. W każdej chwili możesz wyłączyć ten mechanizm w ustawieniach swojej przeglądarki. Korzystając z naszego serwisu, zgadzasz się na użycie plików Cookies.
OK, rozumiem