Zwykle, gdy występuje jakiś problem, zaczynamy pisać instrukcję postępowania, bo tak będzie szybciej i łatwiej. Jednak szybko się okazuje, że nie jest ona do zastosowania w praktyce. Nawet jej ogłoszenie, niczego nie zmienia. Jest pomijana w działaniu, pracownicy radzą sobie na własną rękę. Jesteśmy w punkcie wyjścia… Dlaczego tak się dzieje?

Może być wiele specyficznych przyczyn, ale na pewno jest kilka takich, które niemal na pewno wystąpią:

• Dana instrukcja jest napisana w oderwaniu (braku definicji) procesów, których realizacją ma wspierać.
• Same procesy, które ma wspierać dana instrukcja, też są nieopisane (niezdefiniowane).
• W efekcie instrukcja próbuje opisać i skłonić ludzi do wykonania określonej sekwencji czynności, które do tej pory wykonywali intuicyjnie i zwyczajowo i „jakoś” sobie radzili.
• Zarówno dotychczasowy sposób działania bez instrukcji oraz ten opisany w instrukcji różnią się od siebie. Dlaczego? Bo najczęściej nie ma wspólnej analizy sytuacji oraz jej uwarunkowań (czyli danego procesu), tylko każda ze stron – pracownicy i twórcy instrukcji - nie komunikują się  w kluczowych aspektach, natomiast próbują „postawić na swoim”. W efekcie mamy klincz; działanie odbywa się nie tak jak oczekuje twórca instrukcji, a pracownicy utwierdzają się tylko w przekonaniu, że ich sposób działania jest lepszy, więc nie stosują nowej instrukcji.

Zrobił się mętlik? Ależ oczywiście. I to nie „sam się zrobił”, ale my sami go wywołujemy! Jak to możliwe? Ponieważ nie porządkujemy pojęć, nie dbamy o odpowiednią architekturę procedur i kolejność ich tworzenia.

Skupmy się zatem na tym, jak to zrobić dobrze!

Na początek warto uporządkować sobie rozumienie podstawowych pojęć, takich jak: proces, procedura, instrukcja. Mylenie ich prowadzi bowiem często do próby rzeczonego wyżej „chodzenia na skróty”.

Procedura/Instrukcja/regulamin – dokument opisujący krok po kroku działania oraz instrukcje postępowania przy wykonywaniu poszczególnych czynności w ramach danego działania w procesie.

Analiza powyższych ilustracji pozwala powiedzieć, że:

Procesem można zarządzać, a procedurę trzeba wykonać. Zarządzanie procesem oznacza przestrzeń do planowania jego przebiegu, kontrolowania jego wykonania i reagowania na ewentualne odstępstwa w wyniku takiej kontroli. W procedurze natomiast nie ma miejsca na taką swobodę: procedurę i instrukcję postępowania trzeba po prostu zrealizować wg. opisanych tam czynności.

Analiza powyższej architektury procesów wskazuje jednoznacznie, że powinniśmy poruszać się „od góry, na dół”.

W pierwszej kolejności należy zatem określić poziom strategicznych CELÓW, jakie ma wspierać dana procedura (a docelowo instrukcja wykonania). Dzięki temu określony zostanie kontekst tworzenia procedur. W drugim kroku określmy poziom operacyjny, czyli nazwijmy obszary działań (poziom operacyjny). W naszym przykładzie jest to: Rekrutacja zewnętrzna.

Potem zastanówmy się, jakie procedury postępowania mają obowiązywać dla danego poziomu wykonawczego (tutaj: Rekrutacja wewnętrzna-> publikacja ogłoszeń).

Ponieważ „publikacja ogłoszeń” to poziom procedur, musza one być opisane. Minimum informacji, jakie powinna zawierać procedura, to:

• Co (trzeba zrobić?)
• Kto (ewentualnie kiedy- ma to zrobić?)
• Jak (to ma być zrobione?)

• Wzory dokumentów do wypełnienia
• Wyjaśnienie, jakie dane i w jakie rubryki mają być wpisane
• Wymagane podpisy i potwierdzenia (pisemne i/lub zdalne)

Podsumujmy zatem najważniejsze elementy:

1. Określ kontekst, procedury. Ustal co ona ma wspierać (jaką wartość dodaną generować).
2. Dobierz/ określ właściwe (efektywne) sposoby działania.
3. Opisz to wszystko dokładnie (instrukcja).

Na koniec, jeszcze będzie jedno wyzwanie – trzeba to wdrożyć w życie

Tutaj polecam tak naprawdę jedno zalecenie - Wdrażając instrukcję postępowania sprawdź/ przetestuj jej użyteczność i efektywność (wykorzystaj do tego swoich współpracowników).

Jeśli taki test wykaże jakieś słabości lub braki, koniecznie je uwzględnij i popraw to. Zauważ, że dzięki temu zyskasz na jakości opracowanej procedury i instrukcji do niej, ale również większą akceptację dla ich stosowania przez Twoich współpracowników. Wynika to z prostego faktu, że uwzględnione zostały ich uwagi i sugestie. Stali się oni zatem de facto współtwórcami tych rozwiązań. Dzięki temu ryzyko, że dana procedura lub instrukcja nie będą stosowane, w praktyce znacznie spada. Jest bowiem „nasza”, a nie „twoja”. I o to w tym właśnie chodzi.

Powodzenia!