Coaching, a relacja przełożony–podwładny

Coaching opiera się na zasadzie partnerskiej współpracy, gdzie coach wspiera osobę coachowaną w samodzielnym znajdowaniu rozwiązań, nie narzucając gotowych odpowiedzi, lecz pomagając w odkrywaniu własnych możliwości i ścieżek działania. Kluczowe jest tutaj budowanie atmosfery wzajemnego zaufania, otwartości i akceptacji, co pozwala pracownikowi na bezpieczne eksplorowanie nowych sposobów myślenia i działania.

Tymczasem relacja przełożony–podwładny z natury jest hierarchiczna, co oznacza, że menedżer ma formalną władzę nad pracownikiem, podejmuje decyzje dotyczące jego obowiązków i wyników pracy. Ta nierówność może utrudniać stworzenie prawdziwie partnerskiej relacji coachingowej, w której podwładny czuje się swobodnie i może otwarcie dzielić się swoimi wyzwaniami i wątpliwościami. To prowadzi do kilku istotnych wyzwań:

• Dobrowolność i zaufanie: Coaching przynosi najlepsze efekty, gdy jest dobrowolny i oparty na zaufaniu. Jeśli podwładny czuje presję lub obawia się, że coaching stanie się ukrytą formą oceny, proces może przynieść więcej szkody niż pożytku.

• Konflikt ról: Przełożony ma obowiązek oceniać wyniki pracownika i egzekwować cele biznesowe. Coaching natomiast zakłada, że osoba coachowana przechodzi swoisty proces wymagający czasu, czyli sama dochodzi do rozwiązań, a coach nie narzuca swojego zdania. To w wielu sytuacjach i procesach biznesowych jest sprzeczne z rolą menedżera, który wówczas musi podejmować szybkie decyzje za zespół, czy pojedynczych podwładnych.

• Kompetencje coachingowe: Nie każdy lider ma umiejętności coachingowe. Bez odpowiedniego przygotowania menedżer może stosować coaching w sposób nieefektywny, a nawet demotywujący. Coaching wymaga umiejętnego zadawania pytań, aktywnego słuchania i unikania dawania gotowych rozwiązań.

Czy coaching przez przełożonego może być etyczny?

Mimo wspomnianych wyżej wyzwań coaching w relacji przełożony–podwładny może być etyczny i skuteczny, jeśli spełnia przynajmniej pięć warunków:

✅ Jest dobrowolny i przejrzysty – pracownik powinien wiedzieć, że coaching to forma wsparcia, a nie oceny jego pracy, a jego zgoda udziału w tym procesie jest świadoma i dobrowolna.

✅ Nie zastępuje formalnej oceny pracownika – coaching nie może być narzędziem wymuszania określonych zachowań ani formą ukrytej presji.

✅ Opiera się na realnych kompetencjach menedżera – przełożony powinien znać przynajmniej podstawowe metody i techniki coachingowe, aby nie zamieniać mniej lub bardziej świadomie procesu w mentorskie doradztwo, co prowadzi do zaburzenia postrzegania i przebiegu procesu, który przestaje po prostu być już coachingiem.

✅ Jest stosowany w odpowiednich sytuacjach – coaching sprawdza się najlepiej w procesie rozwoju kompetencji i rozwiązywania problemów, ale nie zawsze jest najlepszym narzędziem do bieżącego zarządzania pracownikami.

✅ Wymaga wysokiej samoświadomości menedżera – przełożony musi być świadomy różnicy między swoją rolą jako coacha, a rolą zwierzchnika hierarchicznego. Powinien potrafić mentalnie oddzielić te dwie funkcje, aby coaching nie stał się narzędziem kontroli, lecz rzeczywistym wsparciem w rozwoju podwładnego.

Trzy wnioski i podpowiedzi

• Podsumowując, można powiedzieć, że coaching nie zawsze jest najlepszym rozwiązaniem w relacji przełożony–podwładny. Z praktycznego punktu widzenia, wydaje się bowiem, że bardziej naturalnym i efektywnym podejściem w omawianej tutaj relacji jest jednak mentoring. Mentoring różni się od coachingu tym, że mentor, zamiast prowadzić rozmowę w sposób neutralny i oparty na pytaniach, dzieli się swoim doświadczeniem, wskazuje możliwe kierunki działania i pomaga unikać błędów, bazując na własnej wiedzy. Mentoring pozwala na bardziej otwartą wymianę wiedzy, jednocześnie nie naruszając hierarchii w zespole. Pracownik może czuć się bardziej komfortowo, korzystając z doświadczenia przełożonego, który pełni rolę przewodnika, a nie wyłącznie neutralnego facylitatora rozmowy i rozważań prowadzonych przez pracownika. Poza tym, codzienna praktyka zarządcza pokazuje, że mentoring jest postrzegany, jako naturalny element zarządzania i rozwoju pracowników, co sprawia, że łatwiej go wdrożyć bez ryzyka nieporozumień związanych z konfliktem ról.

• Jeśli menedżer chce skutecznie wspierać rozwój swojego zespołu, powinien dobrze rozumieć różnice między coachingiem, a mentoringiem oraz umiejętnie dobierać narzędzia do konkretnej sytuacji i potrzeb pracownika. Czasem skuteczniejszym rozwiązaniem będzie klasyczny coaching oparty na zadawaniu pytań i wspieraniu refleksji, a innym razem – bezpośrednie dzielenie się wiedzą i wskazówkami w ramach mentoringu. Kluczowe jest, aby nie stosować jednego podejścia mechanicznie, lecz elastycznie dopasować je do kontekstu i możliwości obu stron.

• Wydaje się jednak, że nie zawsze powyższe warunki są do spełniania w stu procentach. Jeśli jednak koniecznie chcemy wdrożyć coaching, to może lepiej rozważyć, aby role coacha przyjął inny pracownik naszej firmy. Jednak najlepiej, aby był niepowiązany hierarchicznie z coachowanym pracownikiem, jak i jego przełożonym.