Czy wyniki rozmów okresowych powinny wpływać na podwyżki wynagrodzeń? Jeden z najtrudniejszych dylematów w zarządzaniu płacami?

To pytanie wraca niemal przy każdym projekcie dotyczącym systemu ocen okresowych. Powiązać wyniki oceny z podwyżkami czy nie? Intuicja podpowiada, że odpowiedź jest oczywista. Przecież skoro ktoś osiąga lepsze wyniki od innych, powinien zarabiać więcej. Problem polega na tym, że praktyka organizacyjna okazuje się znacznie bardziej skomplikowana.

Po ponad dwóch dekadach projektowania systemów ocen i wynagrodzeń zauważyłem, że większość firm nie ma problemu z samą oceną pracowników. Problem pojawia się dopiero wtedy, gdy trzeba odpowiedzieć na pytanie: Co właściwie ma wynikać z tej oceny? A na pewno "coś" powinno, ponieważ w przeciwnym wypadku, cały proces bardzo szybko zostanie uznany przez pracowników za formalność, która nie ma żadnego realnego wpływu ani na sposób zarządzania, ani na ich sytuację w organizacji. Trudno oczekiwać, aby poświęcali czas i angażowali się w rozmowy okresowe, jeśli ich rezultaty nie prowadzą do żadnych konkretnych decyzji lub działań.

Skoro "coś" ma wynikać, to co? Czy wynikiem rozmowy ma być Premia? Podwyżka? Awans? Plan rozwoju? A może wszystko jednocześnie?

Im więcej celów próbujemy zrealizować podczas jednej rozmowy okresowej, tym większe ryzyko, że żaden z nich nie zostanie osiągnięty naprawdę dobrze.

Rozmowa okresowa - jedno spotkanie, kilka różnych celów

Klasyczna rozmowa okresowa bardzo często próbuje odpowiedzieć jednocześnie na kilka pytań:

• Jak pracownik wykonywał swoją pracę?
• Jakie osiągnął wyniki?
• Jakie ma mocne i słabe strony?
• Czego powinien się nauczyć?
• Jaką ścieżkę kariery dla niego planujemy?
• Czy dostanie podwyżkę?
• Czy dostanie premię?

Na pierwszy rzut oka wygląda to rozsądnie. Przecież wszystko dotyczy pracownika. Problem polega jednak na tym, że każde z tych pytań dotyczy zupełnie innego procesu zarządczego.

 Ocena wyników - dotyczy przeszłości.

Planowanie rozwoju -  dotyczy przyszłości.

Premia -  jest nagrodą za osiągnięte rezultaty.

Podwyżka - zmienia poziom wynagrodzenia bazowego na kolejne lata.

Awans  - oznacza zmianę wartości pracy wykonywanej przez pracownika.

Tymczasem są to są różne decyzje, podejmowane z różnych powodów.

Dlaczego organizacje rozdzielają rozmowę o wynikach od rozmowy rozwojowej?

Coraz więcej firm odchodzi od jednego, rozbudowanego spotkania i prowadzi dwa odrębne procesy.

Pierwszy dotyczy wyników. Często są to krótsze i częstsze spotkania (nawet co miesiąc, a przynajmniej raz na kwartał). Rozmowa koncentruje się wówczas wyłącznie na faktach, czyli: co zostało, a co nie zostało zrealizowane, jakie były cele, jakie były efekty, co wpłynęło na wynik, czy praca była realizowana zgodnie z ustalonymi procedurami/procesami.

Drugi proces dotyczy rozwoju. Spotkania takie odbywają się rzadziej (zwykle jeden raz na pół roku lub co rok). Tutaj rozmowa bywa dłuższa, bowiem dotyczy wiedzy i umiejętności prezentowanych przez pracownika. Zatem i pytania są zupełnie inne:

• jakie kompetencje warto rozwijać, a które po prostu pielęgnować,
• jakie doświadczenia zdobywać (rozwój przez pracę),
• jakie zadania mogą przygotować pracownika do kolejnej roli,
• jakie są jego aspiracje zawodowe.

I wydaje się, że takie rozdzielenie ma sens psychologiczny. Pracownik nie zastanawia się bowiem przez całe spotkanie, czy każda wypowiedziana przez niego uwaga/myśl obniży jego podwyżkę. Rozmowa nie jest  wówczas de facto "negocjacjami płacowymi". Zatem łatwiej rozmawiać o błędach, potrzebach rozwojowych czy słabszych stronach, kiedy nie są one natychmiast przeliczane na pieniądze.

A może jednak wyniki powinny decydować o podwyżce?

Pierwsze wrażenie prowadzi nas do wniosku, że to rozwiązanie wydaje się najbardziej sprawiedliwe. Mechanizm jest bowiem przejrzysty: Najlepsi pracownicy zarabiają więcej. Słabsi mniej. Brzmi logicznie...

Jednak pojawia się pytanie, które rzadko zadają sobie organizacje: Czy wyniki osiągnięte w jednym roku rzeczywiście  trwale zwiększają wartość pracy wykonywanej przez pracownika. Czy pracownik powtórzy/utrzyma taki poziom?

No i okazuje się, że to nie jest takie proste. Pracownik może mieć "świetny rok", bo na przykład zrealizował wyjątkowo trudny projekt (a będą jeszcze takie?), a może osiągnął rekordową sprzedaż (a czy da się jeszcze pobić ten rekord? O ile? I czy w ogóle?). A może pracował z ogromnym zaangażowaniem (jak długo się tak da, a co jeśli później, będzie po prostu zaangażowany, ale nie aż tak ogromnie?).

Czy to oznacza, że jego stanowisko od przyszłego miesiąca jest trwale więcej warte? Stanowisko pewnie nie, ale czy ten pracownik będzie "więcej wart dla organizacji?".  Niekoniecznie. Przyczyny mogą być bowiem zarówno po jego stronie, jak i firmy, czy też otoczenia.

A jak działa podwyżka wynagrodzenia zasadniczego? Podwyżka zwiększa płacę bazową. Nie na kwartał czy rok, lecz zazwyczaj na stałe. Od tego momentu staje się ona nową podstawą do naliczania kolejnych podwyżek, co oznacza, że ich wartość nominalna z czasem również rośnie.

Dlatego decyzja o przyznaniu podwyżki nie powinna być podejmowana pochopnie. Warto zadać sobie pytanie: czy organizacja uważa, że wartość, jaką pracownik wnosi do firmy, trwale wzrosła? Jeśli odpowiedź brzmi „tak”, wzrost wynagrodzenia zasadniczego wydaje się uzasadniony.

Można jednak spojrzeć na to z innej perspektywy. Podwyżka może być również inwestycją w przyszłość - sygnałem, że organizacja chce finansowo wzmacniać pożądane postawy i zachowania oraz motywować pracownika do utrzymania lub zwiększania swojego wkładu w wyniki firmy. To już jednak inna filozofia wynagradzania. W pierwszym przypadku podwyżka jest konsekwencją trwałego wzrostu wartości pracy. W drugim - narzędziem motywowania do osiągania lepszych rezultatów w przyszłości.

Wyniki lepiej wynagradzać premią?

Właśnie z powodu swoistej nieodwracalności podwyżek, wiele organizacji oddziela wynagrodzenie za wyniki od wynagrodzenia za wartość pracy. Dlaczego?

• Premia odpowiada na pytanie: Jakie rezultaty osiągnąłeś?

• Podwyżka odpowiada na pytanie: Jaką wartość wnosisz do organizacji w dłuższym horyzoncie?

To bardzo ważne rozróżnienie. Premia może zmieniać się co rok. Może być wyższa lub niższa. Może nawet nie wystąpić. Natomiast podwyżka zostaje z pracownikiem. Dlatego organizacje powinny ostrożnie wykorzystywać wyniki okresowe (zwykle roczne) jako jedyne kryterium zwiększania wynagrodzenia zasadniczego. W przeciwnym razie podwyżka zaczyna pełnić funkcję premii, tyle że wypłacanej... przez kolejne lata.

Jak więc postąpić?

Znacznie bardziej spójne wydaje mi się uwzględnianie również tego, czy wzrosła wartość pracy wykonywanej przez pracownika - na przykład poprzez przejęcie trudniejszych zadań, wzrost odpowiedzialności samodzielności, zdobycie kompetencji (wiedzy, umiejętności, uprawnień formalnych) rzeczywiście wykorzystywanych w pracy dzięki czemu pracuje szybciej/ lepiej/ efektywniej kosztowo.

Czy rozwój powinien oznaczać podwyżkę?

Tu pojawia się kolejny paradoks.

Załóżmy, że pracownik bardzo chętnie i intensywnie się rozwija. Ukończył szkolenia. Rozwinął określone kompetencje i posiadł nowe. W efekcie, jest bardziej świadomy swojej pracy, swoje roli w organizacji, generalnie można powiedzieć, że "poszerzył horyzonty". 

Pierwsza myśl - świetnie! Jednak... Czy automatycznie powinien dostać podwyżkę?

Moim zdaniem - niekoniecznie. Nie każdy rozwój zwiększa bowiem wartość stanowiska ani zakres jego odpowiedzialności. Specyfika stanowiska pozostaje taka sama - niezależnie od tego kto je zajmuje. Przytoczone wyżej procesy rozwojowe dotyczą bowiem osoby, która je zajmuje. Dlaczego pojawia si tutaj moje, "ale..."

Można przez wiele lat doskonalić umiejętności, które mogą być po prostu nieprzydatne na zajmowanym stanowisku lub może są przydatne, ale nie kluczowe, przez co nie zmieniają jakości/rodzaju wykonywanej pracy w stopniu uzasadniającym wyższe wynagrodzenie.

Jeszcze częściej spotykamy inną sytuację: Pracownik rozwija kompetencje, których organizacja w ogóle nie potrzebuje (np. prywatnie kończy studia na kierunku niezwiązanym z wykonywaną pracą, a raczej z osobistymi zainteresowaniami). To wartościowy rozwój z punktu widzenia pracownika, ale nie musi jednak oznaczać wzrostu wartości dla organizacji. W takim przypadku trudno uzasadnić trwały wzrost wynagrodzenia poprzez podwyżkę.

Co zrobić w takiej sytuacji? To zależy od tego, za co organizacja chce płacić wynagrodzenie zasadnicze.

Jeżeli firma uznaje, że płaci przede wszystkim za wartość pracy wykonywanej na danym stanowisku, sam rozwój nie powinien automatycznie prowadzić do podwyżki. Powinien natomiast zwiększać szanse pracownika na przejęcie bardziej złożonych zadań, większej odpowiedzialności czy awans na kolejne stanowisko. Dopiero wtedy pojawia się uzasadnienie dla trwałego wzrostu wynagrodzenia.

Jeżeli jednak organizacja chce wynagradzać również sam potencjał pracownika, gotowość do uczenia się czy budowanie kapitału kompetencyjnego na przyszłość, może zdecydować się na podwyżkę już na etapie rozwoju. Trzeba jednak mieć świadomość konsekwencji takiego rozwiązania. Prędzej czy później pojawią się pytania: które szkolenia zasługują na podwyżkę, jak wyceniać różne kompetencje i dlaczego jedni otrzymali wzrost wynagrodzenia, a inni nie. Bez jasnych reguł system szybko stanie się nieprzejrzysty.

Dlatego często rekomenduję rozwiązanie pośrednie. Sam rozwój nie jest jeszcze podstawą do podwyżki. Jest natomiast warunkiem, który otwiera pracownikowi drogę do wykonywania bardziej wymagających zadań, objęcia nowej roli lub awansu w ramach ścieżki kariery. To dopiero zmiana zakresu odpowiedzialności i wartości pracy - a nie sam fakt zdobycia nowych kompetencji - staje się bezpośrednią przesłanką wzrostu wynagrodzenia.

Wydaje się, że takie podejście ma jeszcze jedną zaletę. Zachęca pracowników do rozwoju, ale jednocześnie sprawia, że rozwój nie jest celem samym w sobie. Nowe kompetencje powinny zostać wykorzystane w praktyce i przynieść wartość zarówno pracownikowi, jak i organizacji. Dopiero wtedy można mówić o uzasadnionej podwyżce wynagrodzenia zasadniczego.

A co, jeśli pracownik jest po prostu "dobry"?

Wyobraźmy sobie specjalistę, który od kilku lat wykonuje swoją pracę na oczekiwanym poziomie. Cele realizuje. Błędów praktycznie nie popełnia. Bierze udział w szkoleniach. Ma wymagane kwalifikacje i kompetencje. Wyniki rozmów okresowych (czy to o wynikach, czy to kompetencjach pokazują brak deficytów). Jednocześnie nie planuje awansu. Zakres obowiązków się nie zmienia. Specyfika zadań i stanowiska również jest taka sama.

Czy oznacza to, że taki pracownik przez kolejne lata nie powinien otrzymywać żadnych podwyżek? Niekoniecznie. Problem polega na tym, że organizacja nie powinna próbować uzasadniać ich wyłącznie wynikami rozmowy okresowej.

Znacznie bardziej racjonalnym rozwiązaniem wydaje się oparcie reguł podwyżek na kilku niezależnych przesłankach, z których każda odpowiada na inne pytanie biznesowe i może wpływać w jakiejś części na  poziom podwyżek.

Przykładowo, część podwyżki może wynikać z potrzeby utrzymania realnej wartości wynagrodzeń w warunkach inflacji. Inna część może być związana ze wzrostem odpowiedzialności, przejęciem nowych zadań lub rozszerzeniem zakresu obowiązków. Kolejnym czynnikiem może być strategiczne znaczenie stanowiska dla organizacji. Są bowiem role, których wartość nie wynika wyłącznie z bieżących wyników pracy. Jeśli brak pracownika na takim stanowisku mógłby zatrzymać kluczowy proces, znacząco obniżyć jakość usług albo oznaczałby długotrwałą i kosztowną rekrutację następcy, organizacja może świadomie zdecydować o utrzymywaniu konkurencyjnego poziomu wynagrodzeń również z powodów retencyjnych.

W niektórych organizacjach dodatkowym elementem może być sytuacja rynkowa. Jeżeli wynagrodzenia dla określonej grupy specjalistów rosną szybciej niż w pozostałych zawodach, brak odpowiedniej reakcji może prowadzić do utraty pracowników, mimo że ich zakres obowiązków i wyniki pozostają niezmienne.

Można zatem powiedzieć, że przestajemy oczekiwać, że jedna rozmowa okresowa odpowie na wszystkie pytania dotyczące wynagrodzeń. Podwyżka staje się efektem działania jasno zdefiniowanych reguł, uwzględniających zarówno interes pracownika, jak i potrzeby organizacji. Dzięki temu łatwiej uzasadnić decyzje płacowe, zachować ich spójność oraz spełnić wymagania dotyczące przejrzystości wynagrodzeń.

Może rozwój powinien wpływać na płace tylko pośrednio?

Takie podejście, zakłada po prostu, że podejmowanie działań rozwojowych nie powoduje automatycznej podwyżki. Patrzy się na procesy rozwojowe inaczej: Rozwój zwiększa szansę na:

• objęcie bardziej odpowiedzialnej roli,
• realizację bardziej złożonych zadań,
• poszerzenie zakresu uprawnień, a zatem i odpowiedzialności,
• awans poziomy lub pionowy,
• zmianę stanowiska.

Dopiero wtedy, gdy wystąpi jedno z powyższych zdarzeń uznajemy, że zmieniła się wartość pracy wykonywanej przez pracownika. A wraz z nią może zmienić się również wynagrodzenie.

Warto zauważyć, że takie rozwiązanie jest spójne z logiką systemów opartych na wartości stanowiska i ścieżkach kariery. Podwyżka nie jest nagrodą za sam fakt uczenia się, lecz konsekwencją tego, że organizacja zaczyna korzystać z nowych kompetencji pracownika w sposób, który zwiększa wartość wykonywanej pracy.

Nie ma (niestety?) jednego dobrego rozwiązania

Nie istnieje model, który sprawdzi się w każdej organizacji.

Są firmy, które mocno wiążą ocenę wyników z podwyżkami. Są też takie, które wykorzystują wyniki wyłącznie do ustalenia premii. Są również organizacje, w których podwyżki wynikają przede wszystkim z rozwoju kompetencji, zmiany zakresu odpowiedzialności lub awansu w ramach ścieżki kariery.

Każde z tych rozwiązań może działać dobrze - pod warunkiem, że jest wewnętrznie spójne. Największym problemem nie jest bowiem wybór konkretnego modelu, lecz mieszanie kilku filozofii jednocześnie. Jeśli raz podwyżka jest nagrodą za wyniki, innym razem za rozwój, a jeszcze innym za staż pracy lub sytuację rynkową, pracownicy bardzo szybko przestają rozumieć, od czego naprawdę zależy wzrost ich wynagrodzenia.

A może zadajemy niewłaściwe pytanie?

Być może dylemat nie brzmi: czy wyniki rozmowy okresowej powinny wpływać na podwyżki? Być może właściwsze pytanie brzmi:

Jeżeli odpowiedzią są wyniki pracy - trzeba zaakceptować, że trwały wzrost płacy będzie konsekwencją okresowych rezultatów.

Jeżeli odpowiedzią jest wzrost wartości pracy pracownika - potrzebny będzie system ścieżek kariery, zmian zakresu odpowiedzialności i rozwoju kompetencji wykorzystywanych przez organizację.

Jeżeli odpowiedzią jest jedno i drugie, konieczne staje się bardzo precyzyjne określenie, jaka część wzrostu wynagrodzenia wynika z efektów pracy, a jaka z trwałego wzrostu wartości pracownika dla organizacji.

I właśnie od tej odpowiedzi warto zacząć projektowanie zarówno systemu ocen okresowych, jak i reguł podwyżek. Bez niej nawet najlepiej przygotowane formularze i procesy ocen okresowych nie rozwiążą podstawowego problemu - nie powiedzą, dlaczego jeden pracownik otrzymał podwyżkę, a drugi nie.