Do zwerbalizowania takiej refleksji zainspirowała mnie pewna rozmowa, pomiędzy dyrektorem HR średniej wielkości firmy produkcyjnej (ok 250 osób, 2 zakłady produkcyjne), a konsultantem z obszaru zarządzania zasobami ludzkimi. Poniższy dialog jest fragmentem dłuższej rozmowy. Nie jest oczywiście dosłownym zapisem, ale oddaje przebieg i sens poszczególnych wypowiedzi (K – to konsultant, D- dyrektor HR w rzeczonej firmie).

K – dziękuję, że znalazł Pan czas na spotkanie ze mną. Rozumiem zatem, że mogę być pomocny w działaniach prowadzonych przez Dział HR.

D – Ale my nie planujemy na razie żadnych szkoleń…

K – Rozumiem, ale nie o to mi chodzi. Chciałbym raczej spytać, czy widzi Pan jakieś procesy w firmie, w których zewnętrzna pomoc, takie swoiste „spojrzenie z boku” może się przydać. Na przykład może w związku z realizacją celów rynkowych i strategii firmy są obszary HR, które wymagają przemodelowania lub wdrożenia nowych rozwiązań.

D – Ale to pytanie nie do mnie. Raczej do dyrektora sprzedaży. Ja nie mam wiedzy, co teraz dzieje się ze sprzedażą.

K – No tak, ale jesteście też firmą produkcyjną. Jak wiadomo, jest teraz na przykład problem z pozyskiwaniem i utrzymaniem pracowników w działach produkcyjnych. Mam pewne doświadczenia w tym zakresie.

K – To ciekawe. Czy myśli Pan, że to problem ich kompetencji zarządczych? Pytam, bo kwestia może mieć szersze tło, tzn. określenia zadań, jakie wykonuje brygadzista, oczekiwań co do wyników, wreszcie sposobu wyłonienia kandydatów i ich wdrożenia do nowej roli.

D – To sprawa szefa produkcji, nie wiem. Nic takiego nie mówił. Słyszałem tylko, że nie spełniali swojej roli, ponieważ nadal pracowali jak operatorzy. Szef produkcji zmienił im wtedy system wynagrodzeń, żeby nie byli premiowani za osobiste wyniki, tylko wyniki zespołu.

K- Ciekawe. I jakie to dało efekty?

D – Jest podobno trochę lepiej.

K - Może warto zatem pomyśleć jeszcze o innych działaniach, aby lepiej spełniali swoją rolę?

D- Nie wiem. Trzeba spytać szefa produkcji.

....

OK. Wystarczy. To tylko fragment autentycznej rozmowy.

Pytanie, które się jednak rodzi w kontekście tematu niniejszego wpisu: Czy naprawdę to wina szefów działów biznesowych, że nie traktują działów HR jako partnerów? 

Zamiast gotowej odpowiedzi, dam tylko trzy wskazówki w tym zakresie:

1.      Zrozum biznes, z którym pracujesz, a zrozumiesz jego potrzeby w obszarze HRM.

2.      Zacznij „sprzedawać” swoje możliwości i pomysły na działania wspierające realizację celów biznesowych.

3.      Jeśli będziesz tylko czekać, aż ktoś sam przyjdzie i powie, jakiego wsparcia potrzebuje, to…nie dziw się, że nie jesteś traktowany, jako partner, tylko wykonawca poleceń.