Jakie są źródła przywiązania pracowników do organizacji?

Spośród wielu teorii związanych ze źródłami przywiązania ludzi do organizacji, jedną z najbardziej przekonujących wydaje się model opracowany przez Meyera i Allen (1997). W toku badań wyodrębnili oni trzy typy czynników przywiązania organizacyjnego:

• Przywiązanie trwałe (to świadomość kosztów związanych z opuszczeniem organizacji. Pracownicy, których podstawowa więź z organizacją oparta jest na komponencie trwałości pozostają w niej, ponieważ muszą to robić),
• Przywiązanie afektywne (emocjonalne przywiązanie pracownika do organizacji, zaangażowanie i identyfikowanie się z nią. Osoby z silnym afektywnym przywiązaniem kontynuują pozostawanie w danej organizacji, ponieważ tego właśnie chcą),
• Przywiązanie normatywne (to poczucie moralnego obowiązku do pozostania w organizacji. Osoby z wysokim poziomem przywiązania normatywnego czują, że powinny pozostać w organizacji).

Dlaczego warto wiedzieć, jak jest?

Jak wskazują dane zebrane przez badaczy, osoby o różnych typach przywiązania wykazują nie tylko różny stopień gotowości do opuszczenia firmy. Wykazują także odmienne nastawienie do pracy – różną gotowość zarówno do aktywności pozytywnych (poświęcania się zadaniom, udzielania wsparcia współpracownikom czy działania na rzecz rozwoju firmy), jak i negatywnych (naruszania norm, szkodzenia celom i obniżania efektywności organizacji).

Co determinuje zatem zachowania pracowników?

Meyer i Allen argumentują, że bardziej odpowiednie jest rozpatrywanie afektywności, trwałości i normatywności, jako komponentów przywiązania, a nie jego typów. Związek jednostki z organizacją może odzwierciedlać w różnym stopniu wszystkie trzy składniki. Np. dana osoba może odczuwać silne emocjonalne przywiązanie do organizacji, a jednocześnie mieć poczucie obowiązku do pozostania w niej. Inna osoba może być zadowolona z bycia w danej organizacji i równocześnie zdawać sobie sprawę, że opuszczenie jej, z ekonomicznego punktu widzenia, byłoby dla niego bardzo trudne. Jeszcze kolejna osoba może doświadczać zarówno chęci, jak i potrzeby pozostania w organizacji, którym towarzyszy też poczucie obowiązku wobec organizacji. 

Jakie praktyczne zastosowanie ma poznanie źródeł przywiązania do organizacji?

• Po pierwsze - dowiemy się jaka jest struktura źródeł przywiązania w poszczególnych grupach stanowisk, działach, pionach. Może się okazać, że występują tam pewne prawidłowości i trendy. 
• Po drugie - będziemy mogli świadomie (na podstawie danych, a nie opinii kilku osób) ocenić, jaki zasięg i siłę oddziaływania mają poszczególne komponenty budujące przywiązanie do organizacji.
• Po trzecie - będziemy mogli sobie odpowiedzieć, czy dane źródła przywiązania do firmy będą wspierać, czy utrudniać dalszy jej rozwój, realizację wizji i misji lub planowanych zmian.

Ten element wydaje się zatem istotny. Wyobraźmy sobie, że czeka naszą firmę duże wyzwanie (np. rynkowe). Czy mając większości pracowników, którzy są w naszej firmie "bo muszą" (czyli dominuje przywiązanie trwałe) będą zdolni do podjęcia dodatkowych wysiłków, zaangażowania się w zamianę z całego serca? 

Idąc dalej - może w takiej sytuacji warto się zastanowić, co zrobić, aby zyskać/ zwiększyć grupę pracowników o przywiązaniu afektywnym (czyli zaangażowanych emocjonalnie i identyfikujących się z firmą).

Zmiana źródeł przywiązania - czy jest o co walczyć?

Odpowiedź jest tylko jedna: Zdecydowanie Tak.

Istnieją liczne dowody na to, że pracownicy z silnie rozwiniętym przywiązaniem afektywnym do organizacji są bardziej wartościowymi dla organizacji (pracują więcej i mają lepsze wyniki) niż pracownicy ze słabiej rozwiniętym przywiązaniem afektywnym. Podobne, choć słabsze efekty obserwuje się w przypadku przywiązania normatywnego. Natomiast pracownicy z silnym przywiązaniem trwałym, są gorszymi wykonawcami: nawiązują mniej relacji ze współpracownikami i wykazują się bardziej dysfunkcjonalnymi działaniami. 

Jak to może przełożyć się na praktykę zarządzania?

Spójny i logiczny system ZZL oraz właściwe wykorzystanie
różnorodnych działań i narzędzi ZZL pozwala utrzymywać i wzmacniać zaangażowanie pracowników [J.P. Meyer, C.A. Smith, 2000]. Kluczową rolę w tym procesie wydaje się pełnić prawidłowo skonstruowany system rozwoju pracowników. Jeżeli zaangażowanie pracowników, ich autentyczny wysiłek za rzecz sukcesu organizacji, lojalność i przywiązanie do organizacji nie znajdują przełożenia na możliwość awansu, premie i podwyżki, to istnieje poważne zagrożenie, że w dłuższej perspektywie czasowej, zaangażowanie to będzie stopniowo malało. 
Dla wzmocnienia zaangażowania organizacyjnego istotne jest zatem łączenie misji, wizji i celów organizacyjnych z celami indywidualnymi, takimi jak sukces zawodowy pracowników, czy równowaga pomiędzy życiem zawodowym, a prywatnym.

Nie bez znaczenia jest również praca nad nawykami i umiejętnościami menadżerów różnych szczebli. To oni bowiem przede wszystkimi tymi, z którymi "ludzie chcą być".

Od czego zacząć zmianę?

Pozyskaj uporządkowane informacje!

Okazuje się, że przywołany na wstępie model Meyera i Allen, ma przełożenie na konkretne narzędzia badawcze. Dzięki nim można w sposób uporządkowany i badawczo poprawny zbadać istotę omawianych w tym wpisie zjawisk. Jeśli zatem zbadanie źródeł przywiązania do Twojej firmy wśród pracowników i podjęcie działań rozwojowych w tej materii wydaje Ci ważne - zapraszam do kontaktu w celu omówienia szczegółów współpracy przy badaniu. 

Do zobaczenia :-)

źródła:

• Bańka A., Bazińska R., Wołoska A., Polska wersja Meyera i Alen Skali. Przywiązania do Organizacji, „Czasopismo Psychologiczne”, t. 8, Nr 0.2002
• Janowska Z. (red.), Dysfunkcje i patologie w sferze zarządzania zasobami ludzkimi, Wyd. Uniw. Łódzkiego. Łódź 2011