W praktyce stosowania systemów i okresowych rozmów/ ocen okresowych, istnieją dwa istotnie różne podejścia wpływające na projektowanie, wdrażanie i dalsze ich funkcjonowanie w organizacji:

• Podejście kontrolujące
• Podejście rozwojowe

Podejście kontrolujące zakłada, że osoba oceniająca (z reguły bezpośredni przełożony) wie najlepiej, jak oceniany powinien wykonywać swoją pracę i tylko on może rzetelnie ją ocenić. W związku z tym kierownik pełniący rolę oceniającego:

• Samodzielnie ustala cele, które ma osiągnąć podwładny.
• Wyznacza granice, po przekroczeniu których pracownik może być nagrodzony lub zganiony.
• Określa kryteria decydujące o pozycji podwładnego w zespole lub całej organizacji.
• Rozlicza i podsumowuje wyniki podwładnych pracowników.

Warto zdać sobie sprawę, że podejście to w „czystej formie” może powodować przynajmniej sześć negatywnych zjawisk:

1. Opór przełożonych przed prowadzeniem ocen okresowych spowodowany dodatkową ilością pracy formalno-administracyjnej.
2. Prowadzenie spotkań wyłączenie w warstwie formalnej, z pominięciem elementów rozmowy, motywacji, planowania rozwoju.
3. Potrzebę uruchamiania silnej kontroli o charakterze biurokratycznym, która ma zagwarantować przede wszystkim zgodność procesu oceny z przepisami.
4. Udzielanie tzw. „bezpiecznych” ocen (zarówno dla oceniającego jak i ocenianego), dokonywanie zdawkowych i w gruncie rzeczy nic nie wnoszących zapisów w arkuszach ocen. Przez to proces przebiega szybko, bez zbędnych napięć, jednak ma tylko znaczenie formalne, a nie rozwojowe.
5. Niewielki wpływ wyników rozmowy na wykonywaną przez podwładnych pracę i ich rolę w organizacji (wyjątek stanowi zdecydowana mniejszość składająca się z wysoce zmotywowanych i nastawionych na własne osiągnięcia pracowników oraz pracowników, którzy wykonują swoją pracę bardzo widocznie poniżej obowiązujących norm formalnych).
6. Powierzchowność prowadzenia rozmów przez przełożonych, którzy sprowadzają ją do czynności formalnej, przez co następuję obniżenie otwartości, zaufania oraz inicjatywy po stronie podwładnych. 

Podejście rozwojowe zakłada z kolei, że każdy pracownik ma nie tylko potrzebę, ale i prawo do informacji na temat tego, jak postrzegana jest jego praca, wiedza i umiejętności. Jak i czy w ogóle ma możliwości, aby wykonywać swoje zadania lepiej oraz czy dzięki temu może mieć większy wpływ na swoją karierę zawodową.

Uwzględniając powyższe założenia, nietrudno sobie wyobrazić, że dla ocenianego pracownika kluczowe znaczenie ma tutaj możliwość prowadzenia dialogu z oceniających go przełożonym. Przestrzeń i czas do postawienia kluczowych pytań i refleksja nad swoimi mocnymi i słabymi stronami zarówno w rozmowie jak i w postaci samooceny odgrywają bowiem kluczową rolę w podejściu rozwojowy.

Takie podejście do systemu rozmów okresowych:

• Uruchamia i rozwija zachowania kooperatywne między ocenianym a oceniającym, przez co zwiększa się wzajemną otwartość na rozmowę o problemach i sukcesach również podczas codziennej pracy.
• Skłania pracowników do zrozumienia i akceptacji dla podejmowania odpowiedzialności za własną pracę i doskonalenie się.
• Tworzy przestrzeń do poszukiwania rozwiązań na efektywne wykonywanie pracy również w przyszłości.
• Powoduje, że wypełnianie arkuszy ocen oraz administracyjna kontrola procesu oceny ma charakter pomocniczy i dokumentujący przeprowadzenie rozmowy oceniającej, a nie stanowi celu samego w sobie.

Oba zaprezentowane podejścia wyznaczają skrajne punkty swoistego continuum, na którym mieszczą się różne systemy, posługujące się zarówno oceną przełożonego dokonaną na arkuszu ocen, jak i rozmową oceniającą z podwładnym.

Proporcje między istotnością jednostronnej oceny przełożonego, arkusza i rozmowy oceniającej, są zależne od przyjętych założeń dotyczących celu prowadzenia omawianych tutaj rozmów okresowych.

W przypadku wielu firm wydaje się jednak, że nadal dominuje podejście kontrolujące.

Owszem, element ten jest ważny. Uwzględniając jednak fakt, że rozmowy okresowe nie odbywają się w praktyce częściej niż jeden/dwa razy na rok, trudno sobie jednak wyobrazić, aby tylko w tym trybie czasowym występował element kontroli pracy i osiąganych wyników pracowników. Do tego służą bowiem bieżące rozmowy/ feedback.

W czym tkwi źródło dylematów?

Wydaje się, że są dwie kwestie do rozstrzygnięcia:

• Ile "kontroli", a ile "rozwoju" ma wiązać się z prowadzeniem takich rozmów w naszej firmie?
• Jak ma wyglądać projektowanie i wdrożenie rozwiązań systemowych wspierających ZZL w naszej firmie, aby wspierały one uporządkowane i dobre rozmowy rozwojowe.

Innymi słowy:

Zastanów się, czy problemem jest rozmowa okresowa sama w sobie (jej dobrze sformułowany cel, przygotowanie, przeprowadzenie), czy złe od samego początku wdrożenie (np. brak celu, nieprzygotowani ludzie, niejasne reguły, brak powiązań z działaniami, itp.).

Co stoi na przeszkodzie, aby połączyć bieżący feedback z pogłębioną, bardziej refleksyjną i przekrojową rozmową roczną lub półroczną opartą na 4 filarach?

• Miej jasno określone cele rozwojowe
• Rozmawiaj odnosząc się do modelu kompetencji
• Mów o wynikach i faktach, a nie tylko opiniach
• Nie zapominaj o celach, misji i wartościach firmowych w pracy danego pracownika

I na koniec jeszcze jedna refleksja:

Dlaczego dla wielu ludzi oczywistym jest, że robi się "postanowienia noworoczne" (czyli w skali nowego/ kolejnego roku), ale tak niewielu z nich chce o tym rozmawiać w tym samym cyklu (podsumowanie roczne) twierdząc, że liczy się tylko bieżący feedback?

To tak, jakby chodziło o to, aby zbierać pojedyncze klocki puzzle i cieszyć się, że ma się ich dużo i każdy z nich jest ładny. Ale przecież w końcu trzeba te puzzle ułożyć i zobaczyć, jaki obraz się z nich układa (i czy w ogóle), którego klocka ewentualnie jeszcze brakuje...

Jeśli chcesz zaprojektować takie procesy "z głową". Zapraszam do kontaktu :-). Umów się na niezobowiązującą rozmowę: TUTAJ