Zachęcam zatem do znalezienia czasu na refleksję mającą na celu dokładne określenie celu naszego działania. Nie róbmy projektu dla projektu. Żeby tylko coś się działo – róbmy coś, ale w poczuciu dokładnie określonego celu! To naprawdę ułatwi działanie na każdym etapie projektu: łatwiej będzie nam planować co, kiedy i jak ma być zrobione. Z tego z kolei wyniknie: za ile i do kiedy to zrobimy?

Poniżej kilka podpowiedzi, jak uniknąć gorączkowego działania, a skupić się na tym, co jest wartościowe w podejmowaniu decyzji o działaniu w projekcie.

Po pierwsze – ustal o co Ci chodzi

Spróbuj określić sytuację/ stan, do którego chcesz dojść. Nie myśl przez pryzmat gotowych rozwiązań.

Po drugie – wybierz do realizacji to, co jest ważne

• Must (krytyczne/obowiązkowe): wymagania, które muszą być spełnione, aby rozwiązanie mogło zostać uznane za sukces.
• Should (wymagane): wymagania o wysokim priorytecie, które powinny być obecne w rozwiązaniu, jeśli to możliwe. Często są to krytyczne wymagania, które jednak mogą być zrealizowane na różne sposoby (np. zmiana organizacyjna, zmiana zasad budżetowania, zamiast np. kolejna aplikacja IT lub zatrudnienie kolejnych ludzi do pracy).
• Could (opcjonalne/dodatkowe): wymagania, które stanowią pewną wartość dla organizacji, ale ich dostarczenie nie jest konieczne do sukcesu projektu. Ich realizacja jest często uzależniona od ograniczeń czasowych i budżetowych. Mówiąc wprost: to pierwsze z grupy naszych „luźnych” pomysłów, które powinny być wyeliminowane z planu działania, bo po prostu nie stać nas na to i/lub nie mamy zasobów (ludzie, czas).
• Won’t (odrzucone): wymagania, które nie zostały objęte zakresem projektu, choć wyglądają ciekawie. Mogą też obejmować funkcje, które zostaną zrealizowane w ramach innego projektu, w przypadku spełnienia określonych wymagań biznesowych (np. po uruchomieniu oddziału, po wdrożeniu nowego kanału sprzedaży, itp).

Po trzecie – teraz dopiero stwórz opis projektu

Tak, właśnie – dobrze widzisz – opis projektu. Uruchamianie projektu, który pochłania czas, siły i pieniądze nie może dziać się w oparciu o to, że „wiemy przecież o co chodzi”. Takie podejście jest nieprofesjonalne i niebezpieczne. Przecież możemy o czym za jakiś czas zapomnieć, przecież różne osoby, mogą rozumieć te same rzeczy inaczej, przecież nie można ciągle „opowiadać” o projekcie. Musi być jakiś punkt odniesienia – czyli opis projektu. Co powinno być w takim dokumencie?

Wzorów jest wiele, ale wydaje się, że takie opracowanie powinno zawierać przynajmniej następujące informacje:

• Tytuł projektu
• Kierownik projektu
• Zespół projektowy
• Kluczowi interesariusze
• Cele projektu
• Opis zakresu i przebiegu projektu
• Data rozpoczęcia
• Data zakończenia
• Efekty finansowe (po stronie kosztów i/lub przychodów)
• Lista ryzyk w ramach projektu i scenariusze działania
• Budżet
• Harmonogram

Wydaje się, że jest to dużo elementów do opracowania? No tak, ale czy przypadkiem nie planujesz właśnie działania (projektu), który ma doprowadzić do trwałej zmiany w dużej części lub całej organizacji? Czy zmiana dotknie wielu ludzi? No właśnie… Nie możesz robić tak ważnych rzeczy, bez odpowiedniego, świadomego i przemyślanego planu działań. A ten plan ma doprowadzić do osiągnięcia określonego celu.

Teraz już rozumiesz, dlaczego szybkie przechodzenie od „pomysłu do działania” może być błędem?

Jeśli czujesz, że tak chcesz działać przy najbliższym projekcie w obszarze HR, to porozmawiajmy o tym. Wystarczy kilka kliknięć… Umówmy się na rozmowę.