Jakie są argumenty przeciw jawnemu przygotowaniu pracownika do awansu na przełożonego? Jawnie przygotowując pracownika do awansu na kierownika, mogą wystąpić niekorzystne skutki dla innych pracowników i dla samej organizacji. Dlatego ważne jest, aby starannie ocenić gotowość pracownika do pełnienia roli kierowniczej i zapewnić, że inne osoby w zespole nie czują się pominięte lub zignorowane.

Można wyspecyfikować pewne argumenty przeciwko jawnemu przygotowaniu pracownika do awansu na kierownika. Oto niektóre z nich:

• Zazdrość i frustracja wśród innych pracowników: Jawnie przygotowując jednego pracownika do awansu na kierownika, może to spowodować zazdrość i frustrację wśród innych pracowników, którzy czują się pominięci lub nie docenieni. Może to prowadzić do spadku morale i niezadowolenia. Może też rodzić to plotki, a nawet pomówienia (np. dotyczące awansów „po znajomości”).
• Wysokie oczekiwania: Kiedy pracownik jest przygotowywany do awansu na kierownika, oczekuje się od niego, że będzie w stanie wykonywać swoje obowiązki na wyższym poziomie, co może prowadzić do wyższego poziomu jego stresu, a przez to i popełniania przez niego błędów.
• Konflikt z innymi pracownikami: Przygotowując jednego pracownika do awansu na kierownika, może to prowadzić do konfliktów z innymi pracownikami, którzy również chcą awansować. Mogą oni czuć się niedocenieni lub zignorowani, co może prowadzić do problemów w zespole.
• Brak konkurencji: Jawne przygotowywanie pracownika do awansu na kierownika, może prowadzić do braku konkurencji w zespole. Innym pracownikom może brakować motywacji, jeśli widzą, że tylko jeden pracownik jest przygotowywany do awansu.
• Zbyt szybkie przygotowanie: Przygotowanie pracownika do awansu na kierownika zbyt szybko, może prowadzić do problemów w przyszłości, jeśli pracownik nie jest jeszcze gotowy na tę rolę (może to wynikać np. z niewielkiego doświadczenia, braku wiedzy, niewielkiej znajomości specyfiki firmy, procesów, produktów, itp.). Może to prowadzić do niepowodzeń i problemów w zarządzaniu zespołem.

Istnieją jednak również argumenty za jawnym przygotowaniem pracownika do awansu. Jednak tutaj musimy mieć pewność, że występują czynniki sprzyjające takiej formie działania. Oto niektóre z nich:

• Sprzyjająca kultura organizacyjna i atmosfera: Jeśli w organizacji wszyscy pracownicy są pozytywnie nastawieni do możliwości budowania kariery kierowniczej przez dotychczasowych współpracowników, jawne przygotowania pracownika do awansu może ułatwić ten proces. Łatwiej będzie nie tylko szkolić i przygotowywać wybraną osobę do nowej roli, ale można też liczyć na przychylność współpracowników w tym procesie.
• Motywacja i zaangażowanie pracownika: Jawnie przygotowując pracownika do awansu na kierownika, dajesz mu jasny sygnał, że organizacja docenia jego pracę i widzi w nim potencjał na wyższą pozycję. To może prowadzić do większej motywacji i zaangażowania w swoją pracę oraz zwiększyć jego poczucie wartości.
• Zwiększenie szansy na sukces: Jawnie przygotowując pracownika do awansu na kierownika, organizacja może zwiększyć jego szansę na sukces w nowej roli. Pracownik będzie miał więcej czasu i zasobów do przygotowania się do nowych obowiązków i wyzwań, co może prowadzić do szybszej adaptacji i skuteczniejszego zarządzania zespołem.
• Ciągłe doskonalenie: Przygotowując pracownika do awansu na kierownika, organizacja pokazuje swoje zaangażowanie w ciągłe doskonalenie swoich pracowników. Daje to pracownikom poczucie, że organizacja inwestuje w ich rozwój zawodowy, co może przyczynić się do zwiększenia ich lojalności i zaangażowania w firmę.
• Przygotowanie do planowanych zmian: Jawnie przygotowując pracownika do awansu na kierownika, organizacja może lepiej przygotować się do planowanych zmian w strukturze i zarządzaniu zespołem. Pracownik może być przygotowany do przejęcia roli kierowniczej, kiedy zespół zacznie rosnąć lub kiedy obecny kierownik opuści firmę.
• Zachęcanie do zdobywania nowych umiejętności: Przygotowując pracownika do awansu na kierownika, organizacja może zachęcać go do zdobywania nowych umiejętności, które będą przydatne w jego przyszłej roli. To może przyczynić się do ciągłego doskonalenia pracownika i zwiększenia jego wartości dla organizacji.

Podsumowując: jawnie przygotowując pracownika do awansu na kierownika, organizacja może:

- zwiększyć jego motywację i zaangażowanie,

- zwiększyć jego szanse na sukces w nowej roli,

- pokazać zaangażowanie w ciągłe doskonalenie pracowników,

- lepiej przygotować się do planowanych zmian i zachęcić do zdobywania nowych umiejętności.

Niezależnie od tego, w jakiej formie przeprowadzony jest awans wewnętrzny nie możemy zostawić takiej osoby bez swoistej "opieki" i pomocy, szczególnie na początku tej nowej drogi zawodowej.

Na co zatem zwrócić uwagę nowemu kierownikowi z awansu wewnętrznego?

Pamiętajmy, że celem pracownika, jako nowego kierownika jest nie tylko osiągnięcie sukcesów w swojej specjalności i realizacji swoich celów, ale także pomaganie swojemu zespołowi w rozwoju i osiągnięciu ich celów.

Szczególnie w początkowym okresie pełnienia tej nowej roli, warto wspierać nowego menadżera w realizowaniu następujących działań:

• Poznanie swoich podwładnych: Niech ma czas i przestrzeń, aby zwrócić uwagę na swoich pracowników i dowiedzieć się, kim są i jak pracują – już nie tylko jako współpracownicy, ale jako członkowie zespołu mającego realizować wspólne/zespołowe cele. Innymi słowy: Znajomość ich mocnych i słabych stron oraz stylu pracy pomoże w przyszłości lepiej zarządzać zespołem.
• Rozmowa z zespołem: Należy pomóc w przygotowaniu się do takiej rozmowy. Nowy przełożony powinien porozmawiać z każdym członkiem swojego zespołu i dowiedz się, jakie są ich cele zawodowe, a także jakie problemy i wyzwania napotykają w codziennej pracy. Warto przy tym zadbać i uczulić nowego/nową przełożonego/przełożoną, do otwartości na ich sugestie i pomysły. Zadbajmy o to, aby nowy menadżer nie zapomniał/a przy tym, że jeszcze niedawno był/a ich współpracownikiem, na tym samym poziomie hierarchii.
• Ustalanie celów działania: Zadbajmy o to, aby nowy menadżer określił cele dla swojego zespołu i pomógł im zrozumieć, jak praca poszczególnych członków zespołu przyczynia się do osiągnięcia celów organizacji. Warto zadbać o to, aby w tej sytuacji wykorzystywana była reguła SMART (Czyli zadania mają być: specyficzne, mierzalne, osiągalne, realistyczne i określone w czasie i zasobach).
• Jasne komunikowanie się: Jako nowy kierownik osoba taka musi komunikować się jasno i klarownie ze swoim zespołem. Pomóżmy takiej osobie, aby przekazywane przez nią informacje były zrozumiałe i dostępne dla wszystkich pracowników. Pamiętajmy bowiem, że teraz ona/on komunikuje się z zespołem nie tylko jako specjalista w danej dziedzinie, ale i przełożony/a.
• Motywowanie zespołu: Pomóż nowemu kierownikowi zadbać o to, aby jego/jej zespół był zmotywowany i angażowany w swoją pracę. Szczególnie ważne na początku jest to, aby dać pracownikom możliwość wykonywania zadań, które są dla nich ważne i interesujące, a ich realizacja była doceniana przez kierownika.
• Stworzyć przestrzeń do dalszego rozwoju umiejętności: Nawet jeśli dana osoba została awansowana na stanowisko kierownicze, zawsze istnieją obszary, w których możesz się ona nadal rozwijać. Niech ma zatem możliwość korzystania z dostępnych szkoleń i narzędzi, aby ulepszać swoje umiejętności i stawać się lepszym liderem. W tym kontekście również warto zaaranżować okresowe rozmowy rozwojowe, podczas których możliwe będzie podsumowanie działań w roli kierowniczej oraz wyciąganie wniosków z sukcesów i porażek w tej nowej roli.

Jeśli tematyka ścieżek kariery jest ważna w Twojej firmie (chcecie wdrożyć lub zmodyfikować), może warto nawiązać kontakt z Mediacon? 

A jeśli chcesz więcej informacji na ten temat, znajdziesz je jeszcze TUTAJ.