Jakie koncepcje spotykamy najczęściej?

Koncepcja "pay for performance" pojawiła się po raz pierwszy w literaturze dotyczącej zarządzania i wynagrodzeń już w latach 20 ubiegłego wieku. Autorem jednym z pierwszych opisów tej koncepcji jest amerykański ekonomista i specjalista z zakresu zarządzania - Frederick Winslow Taylor, który w swojej książce "The Principles of Scientific Management" z 1911 roku opisał zasady optymalizacji procesów pracy i związane z tym zarządzanie wynagrodzeniem.

Jednym z podstawowych założeń Taylora było, że pracownicy powinni być wynagradzani w zależności od ich wydajności i efektywności, a nie tylko od czasu pracy. Jego prace stały się podstawą dla rozwoju nauki o zarządzaniu i stosowanie jego pomysłów w dziedzinie wynagradzania pracowników, jak i w wielu innych aspektach zarządzania firmą.

Jednak to nie tylko Taylor jest odpowiedzialny za tą koncepcję, bo pojawiły się inne teorie i opracowania na ten temat. Dalszy rozwój koncepcji "pay for performance" zawdzięczamy także innym ekonomistom, specjalistom z zakresu zarządzania i socjologom, którzy opracowywali i rozwijali tę koncepcję w kolejnych dziesięcioleciach, np. byli to również.:

• Douglas McGregor, który w latach 50-tych opracował teorię X i teorię Y, które zwracały uwagę na różne style zarządzania i motywacji pracowników.
• Frederick Herzberg, który w swoich badaniach z lat 60-tych identyfikował motywatory oraz tzw. „czynniki higieny”, jako ważne dla motywacji pracowników i opisał teorię "two-factor theory".
• Edward Lawler III, który w latach 70-tych i 80-tych opracował modele wynagrodzeń opartych na wynikach i przeprowadzał badania nad ich skutecznością.

Czy są inne koncepcje, w których sami pracownicy mają większy wpływ na kształtowanie wynagrodzeń niż tylko realizacja stawianych przez kogoś celów?

Grading stanowisk to metoda określania wartości poszczególnych stanowisk w organizacji, która polega na ich sklasyfikowaniu według ustalonych kryteriów. Kryteria te mogą obejmować takie aspekty jak poziom odpowiedzialności, wiedza i umiejętności potrzebne do wykonywania pracy, poziom decyzyjności czy wpływ na działanie firmy.

Grading stanowisk pozwala na określenie relacji między poszczególnymi stanowiskami i hierarchii odpowiedzialności w organizacji. Jest to przydatne, ponieważ pozwala na określenie, które stanowiska powinny być wynagradzane wyżej niż inne, co jest istotne dla ustalania systemu wynagrodzeń.

A co z wynagradzaniem kompetencji?

Wynagradzanie kompetencji to koncepcja, w której pracownicy są wynagradzani za posiadane kompetencje i umiejętności, a nie tylko np. za staż pracy lub pozycję zajmowaną w organizacji. Idea polega na tym, że pracownicy otrzymują wyższe wynagrodzenie za posiadanie kompetencji, które są istotne dla działania firmy lub są cenione na rynku pracy. Kompetencje mogą obejmować zarówno kwalifikacje zawodowe, jak i umiejętności miękkie, takie jak np. komunikatywność, budowanie zespołów, itp.

System wynagrodzeń oparty na kompetencjach daje pracownikom motywację do rozwijania swoich umiejętności i kwalifikacji, a także pozwala firmie zatrzymać najlepszych pracowników i zwiększyć efektywność działania. Dla pracodawcy to także okazja by zwiększyć swoją konkurencyjność w branży dzięki posiadaniu pracowników posiadających specjalistyczne kwalifikacje.

Jednak pamiętać trzeba, że takie rozwiązanie wymaga od pracodawcy dużej precyzji i uczciwości przy określaniu kompetencji i ich wartości dla organizacji, a także potrzebuje odpowiedniego systemu monitorowania i rozliczania pracowników w oparciu o kompetencje. Jednocześnie trzeba uważać na ryzyko związane z koniecznością płacenia za kompetencje, które nie są wykorzystywane w organizacji.

A co zrobić, jeśli wynagradzamy za kompetencje, ale pracownicy nie osiągają zakładanych wyników?

Jeśli wynagradzanie za kompetencje nie przynosi oczekiwanych rezultatów, oznacza to, że coś jest nie tak w systemie. W takiej sytuacji ważne jest, aby przeanalizować, co jest przyczyną tego stanu rzeczy.

Jednym z możliwych powodów może być nieprawidłowe określenie kompetencji i ich wartości dla organizacji. Pracownicy mogą nie rozumieć, jakie kompetencje są cenione przez firmę i jakie rezultaty powinni osiągać, aby otrzymać wyższe wynagrodzenie. Możliwe jest także, że pracownicy nie otrzymują wystarczającego wsparcia i narzędzi do rozwijania swoich kompetencji, albo też ich praca jest ograniczana przez brak odpowiedniego zarządzania i nadzoru. Równie prawdopodobne jest także to, że wskazano niewłaściwe kompetencje, które są ważne dla firmy.

Aby poprawić sytuację, ważne jest, aby przeprowadzić analizę i zdiagnozować, co jest faktycznym źródłem problemu. Następnie należy zweryfikować i/lub zwiększyć przejrzystość opisów kompetencji i przełożenia ich wartości dla organizacji oraz zwiększyć wsparcie dla pracowników w rozwijaniu danych kompetencji. Można też zweryfikować sposoby zarządzania i kontroli kierunków i sposobów rozwoju pracowników, by lepiej kontrolować ich postęp i pomóc im w rozwiązywaniu ewentualnych problemów w tym zakresie.

Warto także pamiętać, że system wynagrodzeń oparty na kompetencjach to tylko jeden z elementów motywujących pracowników i konieczne jest kompleksowe podejście do motywacji i rozwoju pracowników. Nie można zapominać np. o rozwijaniu atmosfery pracy, rozwoju karier oraz oferowaniu pracownikom benefitów również tych finansowych.