Nie tak dawno rozmawiałem z menedżerem, który powiedział: „u nas konflikty się zdarzają, ale to raczej kwestia charakterów”. To podejście jest dość powszechne. I jednocześnie – bardzo mylące. 

Wydaje się jednak, że konflikt rzadko zaczyna się od ludzi. Zdecydowanie częściej zaczyna się od systemu: niejasnych ról, sprzecznych priorytetów, nierównego dostępu do zasobów, czy też braku zasad podejmowania decyzji, a często od przeciążenia pracą. Dopiero później przybiera formę uzewnętrzniających się napięć między konkretnymi osobami. 

I tu pojawia się pierwsza istotna różnica.

Biznes widzi skutki, HR widzi mechanizm

Z perspektywy biznesu konflikt ujawnia się operacyjnie. Widać opóźnienia, pogorszenie współpracy, spadek jakości decyzji, czasem odejścia pracowników. To są widoczne już symptomy. Są one po prostu konkretne, jawne, obserwowalne, ale będące już efektem wcześniejszych, często niewidocznych procesów.

Z kolei, z perspektywy HR obraz jest mniej oczywisty, ale bardziej "pierwotny". Konflikt jest sygnałem, że coś w organizacji nie działa tak, jak powinno. Może to struktura odpowiedzialności, a może sposób komunikacji, logika podejmowanych decyzji czy nawet percepcja "poczucia sprawiedliwości". Nie do końca wiadomo... Zaczynają być też widoczne zmiany postaw, czasem tworzą się też swoiste koalicje i grupy nieformalne.

Problem polega na tym, że te dwie perspektywy rzadko się spotykają. Ponieważ biznes oczekuje szybkiego rozwiązania, a HR próbuje wejść w głąb "popsutych" relacji międzyludzkich. W efekcie organizacja często zarządza objawami, a nie źródłem problemu.

Najdroższy błąd: brak przeliczenia konfliktu na liczby

Dopóki konflikt pozostaje w sferze „miękkiej” i jest "wyzwaniem dla HR" bardzo łatwo go zbagatelizować, podejść rutynowo: przeprowadzić jakieś spotkania, rozmowy, zrealizować szkolenia z komunikacji lub team building... No, po prostu, tak jak zwykle. Tymczasem z punktu widzenia funkcjonowania ludzi w organizacji będzie to zjawisko powtarzalne i co ważniejsze kosztowne. I takie działania "naprawcze" po prostu są nieefektywne. Innymi słowy: Leczymy skutki, a nie przyczynę.

Spójrzmy zatem szerzej: Konflikt, to przede wszystkim czas tracony na napięcia, rozmowy, unikanie współpracy. W niektórych przypadkach pojawią się również absencje wynikające ze stresu. A w szczytowych momentach, nawet rotacja pracowników, którzy „mają dość”. To również godziny pracy menedżerów i HR poświęcone na "gaszenie pożarów". I w tym całym zamieszaniu często tracimy z oczu chyba najważniejszy element: Spadek efektywności zespołów, który często jest trudniejszy do uchwycenia, ale właśnie najbardziej kosztowny. Zauważ, że to nie są pojedyncze zdarzenia. To równoległe strumienie strat.

Z resztą policzalne (choć często pomijane) są nie tylko koszty spadku efektywności. Również swoją wartość kosztową mają absencje, rotacja, wdrażanie nowych pracowników, a w sytuacjach krańcowych, również koszty procesów sądowych.

Moment, w którym HR zaczyna być partnerem biznesu

Dopiero kiedy konflikt zostaje przeliczony, rozmowa zmienia poziom. Zamiast ogólnego: „mamy napięcia w zespole”, pojawia się konkret: „konflikty kosztują nas X i wiążą się głównie z obszarem Y”. To jest język zrozumiały dla biznesu. Taka zmiana, to jest moment, w którym HR przestaje pełnić jedynie rolę wspierającą, a zaczyna wpływać na decyzje. Bo biznes nie zarządza emocjami – zarządza wynikiem.

Innymi słowy: policz, zanim podejmiesz jakieś działania. To co zwykle jest kluczowe, a często umyka, jako realny koszt i/lub utracone korzyści, to takie zagadnienia, jak:

• utrata czasu pracy pracowników,
• absencje,
• rotacja i koszt zastąpienia,
• czas menedżerów i HR poświęcony na „gaszenie pożarów”,
• spadek efektywności zespołów,
• koszty prawne

Co więcej, takie podejście i policzenie tych parametrów często prowadzi do dwóch kluczowych wniosków:

• Najczęstsze konflikty wcale nie muszą być najdroższymi. 
• Największe koszty potrafią generować zjawiska mniej widoczne, takie jak np. spadek efektywności czy odejścia kluczowych pracowników.

Innymi słowy: Bez danych bardzo łatwo skupić się na tym, co najbardziej irytujące, a nie na tym, co najbardziej kosztowne.

Konflikt nie jest problemem. Brak zarządzania nim – już tak

Warto też ustalić sobie jedną rzecz: konflikt sam w sobie nie jest zjawiskiem negatywnym. W dobrze zarządzanym środowisku może prowadzić do lepszych decyzji i ujawniać realne różnice. Problem zaczyna się wtedy, gdy organizacja nie ma mechanizmów jego regulowania. Wtedy konflikt przestaje być konstruktywny i zaczyna „zużywać” zasoby – czas, energię, uwagę.

A to bezpośrednio przekłada się na wynik.

Bo dopiero wtedy jesteś w stanie odpowiedzieć na trzy kluczowe pytania: Gdzie powstają straty?, Co je generuje? Co faktycznie warto zmieniać?

Jeśli chcesz zobaczyć, jak przełożyć konflikt na konkretne liczby (i programy naprawcze), zajrzyj TUTAJ

Może się okazać, że to, co dziś wygląda jak „miękki temat”, jest jednym z twardszych kosztów w Twojej organizacji.