Kultura organizacyjna to nie tylko to, co widać – perspektywa Kena Wilbera

Jeśli spojrzeć głębiej, kultura organizacyjna nie jest jednowymiarowa. Ken Wilber (filozof, socjolog, psycholog, teoretyk systemów) proponuje model czterech perspektyw, który dobrze pokazuje, dlaczego tak często ją upraszczamy – i przez to błędnie interpretujemy i diagnozujemy.

Model opiera się na dwóch osiach: indywidualne – zbiorowe oraz wewnętrzne (niewidoczne) – zewnętrzne (widoczne). W efekcie mamy cztery obszary:

• to, co myślimy i czujemy jako jednostki (niewidoczne - indywidualne),
• to, jak się zachowujemy, co robimy lub nie robimy, mówimy (widoczne - indywidualne), 
• jakie znaczenia i normy dzielimy jako zespół (niewidoczne - grupowe),
• oraz to, co jest zapisane i głoszone w strukturach, procesach i systemach (widoczne - grupowe).

Problem polega na tym, że większość organizacji koncentruje się głównie na tym, co widoczne – wynikach, KPI, zachowaniach, strukturach, procedurach. Tymczasem kultura w dużej mierze „dzieje się” po niewidocznej stronie: w przekonaniach, interpretacjach i nieformalnych zasadach, zarówno tych indywidualnych, jak i grupowych. I właśnie dlatego można ją skutecznie podkopywać, nawet wtedy, gdy formalnie wszystko wygląda poprawnie.

Nawiązując do tytułu niniejszego wpisu można zatem powiedzieć, że kultura organizacyjna, to nie zestaw wartości zapisanych w prezentacji ani hasła na ścianie. To realny sposób działania organizacji: jak podejmowane są decyzje, co jest nagradzane, na co się przymyka oko i jakie zachowania faktycznie „się opłacają”. Innymi słowy – kultura to suma codziennych wyborów menedżerów i pracowników, która tworzy nieformalny system zasad silniejszy niż jakiekolwiek procedury.

Schemat rozkładu

Kultura organizacyjna nie rozpada się nagle – jest stopniowo podkopywana przez codzienne decyzje menedżerów, które z czasem stają się nową normą. Problem w tym, że większość tych działań wygląda racjonalnie w krótkim okresie, ale w dłuższym konsekwentnie osłabia fundamenty organizacji.

Z mojej perspektywy pracy z organizacjami widać pewien powtarzalny mechanizm: kultura organizacyjna rzadko „psuje się sama”. Najczęściej jest osłabiana krok po kroku – przez decyzje, zachowania i zaniechania menedżerów. Co istotne, rzadko wynika to ze złej woli. Częściej z krótkoterminowej presji, braku refleksji albo zwyczajnego przyzwyczajenia do działania „tu i teraz”.

To nie jest proces spektakularny. Nie ma jednego momentu, w którym można powiedzieć: „tu kultura się załamała”. To raczej stopniowe "rozszczelnianie" standardów, które przez długi czas pozostaje niezauważone – aż do momentu, gdy zaczynają być widoczne skutki: spadek zaangażowania, rotacja, konflikty, brak inicjatywy.

Przyjrzyjmy się zatem bliżej konkretnym symptomom takiego rozpadu.

Zachowania: to co naprawdę jest akceptowane

Pierwszy i najbardziej fundamentalny obszar to codzienne zachowania menedżerów. To one, a nie wartości wiszące na ścianie definiują kulturę. Ludzie patrzą na to i wyciągają wnioski...

Kluczowy sygnał ostrzegawczy to rozdźwięk między deklaracjami menedżerów, a praktyką. Mówi się o współpracy, a premiuje indywidualne wyniki. Mówi się o otwartości, a karze za podważanie decyzji. Mówi się o odpowiedzialności, a jednocześnie centralizuje decyzje. Pracownicy bardzo szybko uczą się, że „oficjalna kultura” to jedno, a realne reguły gry to drugie.

Drugim elementem jest tolerowanie zachowań destrukcyjnych u „efektywnych” pracowników. Jeśli zatem ktoś "dowozi wynik", ale robi to kosztem innych (np. psuje relacje, łamie zasady, podważa autorytety) i mimo to nie spotyka się z reakcją, to standard organizacyjny zostaje właśnie obniżony. Komunikat jest jasny: wartości obowiązują warunkowo: nie zawsze i nie wszystkich.

Decyzje personalne: tam gdzie kończy się sprawiedliwość

Kultura bardzo szybko ujawnia się w decyzjach personalnych. Jeśli awanse, podwyżki czy dostęp do projektów nie wynikają z czytelnych kryteriów, tylko z relacji, „chemii” lub bieżących potrzeb menedżera, organizacja wysyła wyraźny sygnał: nie opłaca się być dobrym w tym co robię – opłaca się być blisko decydenta.

To prowadzi do dwóch reakcji. Część pracowników zaczyna grać w tę grę – dostosowuje się, koncentruje na wybranych relacjach zamiast na wartościach. Druga część wycofuje się i ogranicza zaangażowanie. W obu przypadkach kultura przestaje wspierać efektywność, a zaczyna ją podważać.

Komunikacja: to czego się nie mówi, jest równie ważne

Sposób, w jaki menedżerowie rozmawiają z ludźmi, jest jednym z najbardziej niedocenianych nośników kultury.

Jeśli feedback pojawia się wyłącznie przy okazji problemów, pracownicy uczą się unikać ryzyka. Jeśli rozmowy rozwojowe są formalnością, przestają być traktowane poważnie. Jeśli cele są narzucane bez kontekstu, to trudno oczekiwać od ludzi identyfikacji z ich realizacją. Może nawet będą je realizować, ale dlatego, że muszą, a nie dlatego, że chcą.

Równie istotny jest język. Narracja „dowiezienia wyniku za wszelką cenę”, „braku czasu na dyskusje” czy „robienia zamiast gadania” eliminuje przestrzeń na refleksję, uczenie się i kwestionowanie status quo. Tak, w krótkim okresie może to zwiększać tempo działania. W dłuższym, jednak ogranicza zdolność ludzi i organizacji do adaptacji, odwagi w działaniu i chęci rozwoju.

Rytuały i praktyki: taka codzienność, która buduje (albo niszczy)

Kultura nie żyje w strategiach – żyje w powtarzalnych działaniach. W tym, jak wyglądają spotkania, jak podejmowane są decyzje, jak rozwiązywane są problemy.

Jeśli spotkania są fasadowe, decyzje zapadają poza nimi, a dyskusja jest pozorna – ludzie przestają angażować się w formalne procesy. Jeśli inicjatywy kulturowe pojawiają się i znikają bez domknięcia, ludzie uczą się, że „to kolejna akcja, która minie”.

Brak konsekwencji w tych obszarach jest jednym z najsilniejszych sygnałów degradacji kultury. Bo nawet dobre założenia, jeśli nie są utrzymywane w czasie, przestają mieć znaczenie.

Konsekwencja w działaniu: czyli niedoceniany fundament

Na końcu zostaje coś, co wielu menedżerów ignoruje – konsekwencja. Zmienianie zasad bez wyjaśnienia, brak ciągłości decyzji, wycofywanie się z wcześniej podjętych kierunków – to wszystko buduje przekonanie, że żadna reguła nie jest trwała. Nie warto ich poznawać, wdrażać. I tak zaraz będą kolejne, pewnie też na chwilę. A zatem, jeśli pracownicy przestają wierzyć w stabilność zasad, przestają się do nich odnosić. Zaczynają działać reaktywnie, krótkoterminowo, asekuracyjnie.

I to jest moment, w którym kultura przestaje wspierać spójność organizacji, a zaczyna być tylko zbiorem indywidualnych strategii przetrwania. Czyli - każdy ma swoją...

Deklaracje nie naprawią tego, co psują decyzje

Gdy decydenci w organizacji zaczynają dostrzegać skutki erozji kultury – zwykle reagują na poziomie deklaracji: redefiniują wartości, uruchamiają programy, organizują warsztaty. Tymczasem źródło problemu rzadko znajduje się na tym poziomie (patrz wyżej).

Uwierz mi, kultura organizacyjna nie psuje się w prezentacjach. Psuje się w codziennych decyzjach i zaniechaniach menedżerskich. I dokładnie tam, a nie w hasłach trzeba ją odbudowywać.