W pewnej firmie produkcyjnej z kapitałem zachodnim prowadziliśmy badanie efektywności ludzi i organizacji w oparciu o model HPI (Human Performance Improvement). W obszarze motywacji pojawiły się między innymi wyniki wskazujące na fakt, że w „sukcesy pracowników są doceniane rzadko, ale uchybienia ganione zawsze”. Co ciekawe, większość tego typu informacji zwrotnych była przekazywana pracownikom na bieżąco, zgodnie z przyjętym w firmie i utrwalanym na szkoleniach menedżerskich modelem FUKO.

W związku z tym, badaliśmy różne hipotezy przyczyn takiego stanu rzeczy. Przeprowadzone zostały między innymi spotkania z pracownikami, jak i kadrą menedżerską. Punkt widzenia pracowników dobrze ilustruje wypowiedź jednego z nich:

Bo u nas sukces wpisany jest w zakres obowiązków. Jeśli popełnię jakieś uchybienie, to dowiaduję się od przełożonego, że jest to moja porażka. I tylko moja.

Z kolei wyniki wywiadów z menedżerami średniego szczebla wykazały, że jedną z podstawowych przyczyn takiego podejścia jest obawa, że jeśli pochwalą podwładnego pracownika, to będzie się to wiązało z koniecznością wypłaty nagrody pieniężnej.

Dalsze rozmowy pokazały, że menedżerowie nie potrafią przytoczyć żadnej sytuacji, która potwierdzałaby ich obawy i pokazywałaby wzrost roszczeń i oczekiwania kolejnych nagród wśród pracowników szeregowych. Jednocześnie zgodnie potwierdzili, że formalnie istniała możliwość wypłaty takiej nagrody. Jednak niepisany zwyczaj nakazywał, aby menedżerowie tego nie robili.

Poszliśmy zatem tym tropem i dociekaliśmy skąd wziął się taki zwyczaj. Po burzliwej dyskusji menedżerowi sami doszli do wniosku, że jego źródłem jest grupowe przekonanie o nieuchronności działania reguły „daj palec, a będą chcieli całą rękę”.