1. Czym jest wartościowanie stanowisk pracy?

W literaturze przedmiotu najczęściej występującą definicją wartościowania stanowisk pracy jest definicja Michaela Armstronga, która mówi, że: wartościowanie stanowisk pracy to systematyczny proces ustalania relatywnej wartości poszczególnych stanowisk pracy w obrębie organizacji.[1]

2. Dlaczego w ogóle należy wartościować stanowiska pracy?

Trzeba w tym miejscu podkreślić, że budowanie taryfikatorów na podstawie intuicji oraz subiektywnych odczuć, a nie wartościowania – wcześniej czy później doprowadza do zaburzeń w systemie zarządzania. Nasila się bowiem zjawisko „zarządzania przez wyjątki” na niekorzyść „zarządzania przez reguły”. Pojawiają się konflikty międzyludzkie, spada również motywacja pracowników, którzy nie znając reguł wynagradzania demotywują się, kierownictwo zaś musi przeznaczać niewspółmiernie dużo czasu na regulowanie kwestii płacowych poszczególnych pracowników tracąc przy tym z oczu cele i zadania całej organizacji.

3. Jakie są ekonomiczne i zarządcze przesłanki budowania wynagrodzeń w oparciu o wartościowanie stanowisk pracy?

Zarządzanie jest działalnością kierowniczą, polegającą na ustaleniu celów i powodowaniu ich realizacji poprzez wykorzystanie zasobów, procesów informacji w istniejącym otoczeniu w sposób sprawny i skuteczny oraz zgodny z racjonalnością zadań firmy. Zarządzanie to jednak również dysponowanie zasobami dla uzyskania korzyści, w sposób pozwalający zapanować nad różnorodnością i przekształceniem potencjalnych źródeł konfliktów we współpracę. Powyższa konstatacja jasno pokazuje, że administrowanie płacami (ich naliczanie i dystrybucja zgodnie z prawem) nie jest zarządzaniem. Do póki w danej organizacji nie powstaną reguły pozwalające na opanowanie aspektów związanych z ustalaniem wynagrodzeń, dopóty komponent ten będzie poza świadomie kontrolowanymi i zarządzanymi obszarami funkcjonowania firmy, na które kierownictwo ma realny i długofalowy wpływ.

Według danych GUS, wynagrodzenia to 30-80% całkowitych kosztów funkcjonowania firm w Polsce (zależnie od ich specyfiki). Nie sposób zatem pogodzić się z faktem, że tylko pozostała cześć kosztów (np. zakup komponentów do produkcji, maszyn i urządzeń) jest zarządzana – czyli kontrolowana i wykorzystywana w sposób systemowy oraz zgodny z racjonalnością zadań organizacji.

Biorąc pod uwagę zaproponowaną wyżej definicję wartościowania oraz zarządzania można przedstawić dwie kluczowe konstatacje związane z budowaniem systemu wynagrodzeń
w oparciu o wartościowanie stanowisk pracy:

• Brak systemowego podejścia do wynagrodzeń oznacza brak zarządzania potężną częścią kosztów firmy.
• Nie można zarządzać określonym obszarem funkcjonowania firmy (tutaj: wynagrodzenia), skoro nie potrafi się tego zmierzyć (tutaj: zwartościować stanowisk).

4. Jakie miejsce zajmuje wartościowanie stanowisk pracy w procesie budowania systemu wynagrodzeń zasadniczych?

 Odpowiedź na to pytanie obrazuje poniższy schemat:

5. Jakich korzyści można spodziewać się po przeprowadzeniu wartościowania stanowisk pracy?

Generalnie wydaje się, że lepiej cały ten proces realizować we współpracy z zewnętrznymi ekspertami. Przesłanką ku temu jest chociażby fakt, że tego typu podmioty mają po prostu więcej doświadczenia, niż specjaliści działu HR w danej firmie, która do tej pory nigdy nie prowadziła tego typu projektu.

Dotychczasowe doświadczenia wskazują, że budowanie systemów wynagrodzeń w oparciu o wartościowanie stanowisk pracy we współpracy z ekspertami zewnętrznymi, może wiążą się z następującymi korzyściami:

• Opracowanie taryfikatora wynagrodzeń na podstawie dostosowanej do specyfiki firmy metodologii i narzędzi wartościowania.
• Wsparcie doradcze przy wdrożeniu taryfikatora wynagrodzeń w życie.
• Transparentne metody pracy zewnętrznych konsultantów.
• Ukształtowanie grupy „wewnętrznych ekspertów” firmy w zakresie wartościowania stanowisk pracy (osoby zaangażowane w realizacje projektu).
• Dzięki kampanii informacyjnej towarzyszącej realizacji projektu, obniża się poziom oporu przed zmianą wśród załogi; zyskiwani są tzw.: „agenci zmiany”.
• Kilka do kilkunastu osób w firmie pozna know-how w zakresie wartościowania stanowisk pracy oraz reguł tworzenia tabel płacowych. Dzięki temu rozwiązania te będą mogły być modyfikowane w przyszłości własnymi siłami firmy (bez kosztów wsparcia zewnętrznego).

Jeśli tego typu argumenty przemawiają do Ciebie, zajrzyj jeszcze tutaj.

[1] Armstrong: Zarządzanie zasobami ludzkimi, Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2001, s. 510