Przed przystąpieniem do budowania taryfikatorów, należy ustalić następujące kwestie:

1. Czy dla wszystkich pracowników powinien obowiązywać jeden taryfikator?

Wybór pomiędzy jednym, a kilkoma taryfikatorami zależy przede wszystkim od złożoności organizacji pracy oraz pośrednio od branży, w której funkcjonuje. Generalnie można jednak przyjąć założenie, że w każdej firmie powinien wystarczyć jeden taryfikator. Wynika to z faktu, że większość stanowisk na ogół niewiele różni się od siebie lub też łatwo podzielić je na kilka homogenicznych grup. Warto również pamiętać o zasadach określania kategorii dla stanowisk o charakterze robotniczym i umysłowym. Wyważenie różnych cech i kryteriów pracy fizycznej i umysłowej wskazuje na to, że górne kategorie zaszeregowania jakie mogą osiągnąć pracownicy na stanowiskach robotniczych powinny mieścić się w granicach 50-60% całkowitej liczby kategorii zaszeregowania (np. jeśli jest 12 kategorii zaszeregowania, to górną granicą może być 6 lub 7 kategoria).

Ewentualnie można rozważać wprowadzenie kilku taryfikatorów uwzględniając np. specyfikę pracy w różnych regionach geograficznych. Pamiętać jednak należy, że dwa lub więcej taryfikatorów może powodować problemy ze spójnością polityki wynagradzania w firmie. Również zarządzanie takim system jest daleko bardziej skomplikowane. Takie rozwiązanie może również stanowić potencjalne źródło konfliktów na tle płacowym oraz pojawiania się podziałów wśród personelu („my” i „oni”).

2. Jak wiele powinno być kategorii zaszeregowania?

Przy rozwiązywaniu tego problemu należy pamiętać o kilku podstawowych zasadach. Praktyka wskazuje, że duża liczba relatywnie wąskich kategorii daje możliwość budowania progresywnych programów rozwoju kariery pracownika. Zatem jeśli firma nastawia się na umożliwianie zatrudnionym na relatywnie częste pokonywanie kolejnych szczebli kariery, to właśnie takie podejście do budowania kategorii zaszeregowania jest godne polecenia. 

Z kolei mała ilość szerokich kategorii ogranicza parcie pracowników do awansu oraz daje większą elastyczność zarządzania płacami. Innymi słowy wiele stanowisk różniących się wielkością (wartością) będzie opłacana w ramach tej samej kategorii. Takie podejście może być skuteczne szczególnie tam, gdzie struktura organizacyjna firmy jest płaska, a awans pracownika może przebiegać przede wszystkim w kierunku poziomym.

Praktyka wskazuje, że w zależności od zastosowanej metody wartościowania stanowisk pracy, ilość kategorii waha się od 6 do 18 (odpowiednio: przy wartościowaniu kompetencji; przy wartościowaniu pracy).

3. W jaki sposób należy określić granice kategorii?

Granice kategorii w każdym z przedziałów mogą być wyznaczane w równych odległościach. Możliwe jest także zastosowanie różnych szerokość kategorii. Na przykład wyższe kategorie, przeznaczone dla kierownictwa, mogą być coraz szersze. Dzięki temu zmniejszeniu ulegnie presja pracowników z tej kategorii do awansowania w strukturze organizacyjnej. Innym elementem branym pod uwagę przy planowaniu różnych szerokości kategorii może być złożoność pracy. Na ogół bowiem stanowiska o niewielkiej wartości nie wymagają zbyt szerokich kategorii. Można zatem przyjąć system, w którym niższe kategorie mają rozpiętość np.15, a wyższe 20, a nawet 25. Pamiętać jednak należy, że zwiększająca się rozpiętość w punktach wyceny, po przeliczeniu na procenty w rzeczywistości maleje (np. piętnastopunktowa rozpiętość przedziału 30-45 pkt. oznacza 50% zróżnicowanie, a dwudziestopunktowa w przedziale 80-100 pkt., daje już tylko 25% zróżnicowania.

Trzeba także zwracać uwagę na unikanie sytuacji polegających na skupianiu wielu stanowisk tuż przy górnej granicy kategorii. Równie ważna jest zasada, aby stanowiska podległe znajdowały się w innych kategoriach niż przełożeni. Szczególnie ważne jest natomiast unikanie tworzenia „martwych kategorii”, tzn. takich, w których w rzeczywistości nie został i nie zostanie zakwalifikowane żadne stanowisko. Pojawienie się martwych kategorii powoduje sporo zamieszania w funkcjonowaniu taryfikatorów. Z praktycznego punktu widzenia bowiem taryfikator taki nie składa się z np. z 10 kategorii, ale 9. Zatem planowane pierwotnie możliwe tempo awansu pracownika i ilość kategorii możliwych do wykorzystania przez kierownictwo, ulega zakłóceniu, a więc proces awansów i podwyżek przebiegać zaczyna wbrew przyjmowanym pierwotnie zasadom.

Warto również zwracać uwagę na relacje pomiędzy pierwszą i ostatnią kategorią zaszeregowania. Płace w tych kategoriach powinny zachowywać stosowne relacje. Kwestii tej nie regulują żadne przepisy prawa jednak praktyka wskazuje, że relacje te nie powinny być mniejsze niż 3:1, i nie większe niż 9:1. Odnotowywana obecnie w firmach rozpiętość pomiędzy najwyższą i najniższą kategorią, w większości przypadków wynosi 5:1.

4. Jak kształtować relacje pomiędzy kategoriami zaszeregowania?

W dobrze zaprojektowanym taryfikatorze wynagrodzeń nie chodzi wyłącznie o to, ile wynosi minimalna i maksymalna płaca w danej kategorii. Równie ważne jest to, jak te kategorie "rozmawiają ze sobą" – czy się nakładają, jak bardzo i co z tego wynika dla pracowników i menedżerów.

To właśnie relacje między kategoriami decydują o tym, czy struktura wynagrodzeń będzie wspierać rozwój i motywację, czy raczej prowadzić do frustracji, spłaszczenia i wypychania najlepszych ludzi poza organizację.

Nakładać się czy tylko stykać?

To jedno z podstawowych pytań przy budowaniu siatki płac: czy granice kategorii mają się stykać – czyli maksymalne wynagrodzenie jednej kategorii równa się minimalnemu wynagrodzeniu kategorii wyższej – czy powinny się na siebie nakładać?

Zasadniczo zaleca się, aby kategorie się nakładały – choćby częściowo. Po co?

• Pozwala to na docenienie długoletnich, wysokowydajnych pracowników bez konieczności awansowania ich „na siłę”.
• Tworzy elastyczność – nie każdy awans pionowy wiąże się od razu z dużą różnicą płacową.
• Pozwala unikać sztywnych barier płacowych w dynamicznych sytuacjach rynkowych.

Przykład: Starszy specjalista w najwyższym przedziale swojej kategorii może zarabiać tyle samo (albo nawet więcej) niż początkujący kierownik. To nie problem – jeśli odpowiada to rzeczywistej odpowiedzialności, kompetencjom i wartości stanowiska.

Na ile kategorie powinny się nakładać?

Nie ma jednej odpowiedzi – ale warto trzymać się zdrowych proporcji. Zwykle nakładanie się kategorii w zakresie 10–30% wynagrodzenia brutto jest wystarczające, by zapewnić płynność i elastyczność systemu.

Trzeba jednak uważać na dwa zjawiska:

• Zbyt duże nakładanie się kategorii – prowadzi do spłaszczenia struktury wynagrodzeń i rozmycia różnic między poziomami stanowisk.
• Brak nakładania się – skutkuje "progowymi" skokami płacowymi, które trudno uzasadnić merytorycznie i które mogą wywoływać presję na awanse formalne.

Czy poziom nakładania powinien być stały?

Nie musi – a często wręcz nie powinien. Możesz celowo różnicować stopień nakładania się kategorii w zależności od typu stanowisk. Przykładowo:

• W obszarze specjalistycznym (gdzie wiedza ekspercka jest cenna i rozwija się latami) – większe nakładanie się kategorii pozwala docenić doświadczonych pracowników bez konieczności tworzenia sztucznych „awansów”.
• W obszarze kierowniczym – nakładanie może być mniejsze. Różnice w odpowiedzialności i wpływie są na tyle istotne, że większa rozpiętość między kategoriami jest uzasadniona.
• W stanowiskach operacyjnych – możesz stosować węższe kategorie i mniejsze nakładanie, aby szybciej reagować na zmiany rynkowe i efektywnie zarządzać budżetem płacowym.

5. Jak plasować płace określone w taryfikatorze względem rynku?

Podjęcie tej decyzji wymaga wszechstronnej analizy czynników wpływających na kształtowanie polityki wynagradzania w firmie. Nie mniej jednak, firma do ma do wybory trzy drogi:

• płacić więcej niż inne firmy (lider płacowy),
• płacić tyle co inni, lub
• płacić mniej.

Każda z tych dróg niesie ze sobą szanse i zagrożenia, dlatego właśnie kwestia ta wymaga dogłębnej analizy ze strony każdej firmy budującej nowy taryfikator wynagrodzeń. Praktyka podpowiada, że najlepszym punktem wyjścia jest zastosowanie przeglądu płacowego.