Dość oczywiste jest stwierdzenie, że jeśli oczekujemy od naszego pracownika, aby coś zrobił, to trzeba mu o tym powiedzieć. Na prawdę? Ale po co? PRZECIEŻ TO OCZYWISTE... No właśnie. To typowa myśl wielu menadżerów, którzy potem są zawiedzeni wynikami działania podwładnych. Czyja zatem to wina, że "się nie udało"? Pracownika? No niestety nie - dokładnie odwrotnie: menadżera.

Z pewnością większość menedżerów może uznać przekazanie zadania do wykonania, za kluczowy czynnik przygotowania ludzi do podjęcia działań. Właściwie moglibyśmy poprzestać na tym stwierdzeniu. Cóż bowiem może być prostszego niż przekazanie komuś naszych oczekiwań względem pracy, którą ma on podjąć. W praktyce jednak często spotykamy się z błędami w tym zakresie.

Zastanówmy się nad poniższymi stwierdzeniami:

a)   Chcę, abyś jak najszybciej przygotował jakieś ciekawe szkolenie dla pracowników.

b)   Musisz jeszcze wiele się nauczyć i szybko poprawić się w obsłudze ważnych klientów.

Oba sformułowania mają wspólną charakterystykę, która może prowadzić do podobnych kłopotów. Otóż są one nieprecyzyjne, a przez to stanowią źródło nieporozumień i błędów.

Zadania określone w ten sposób mogą, lecz wcale nie muszą być wykonane zgodnie z naszymi założeniami. Zapominamy o banalnej prawdzie, że nasi rozmówcy nie czytają w naszych myślach. Jeśli nie zadbamy o precyzję własnych wypowiedzi, to nasze zdania mogą być zrozumiane na wiele sposobów.

Aby nasza wypowiedź określająca cele i zadania pracownika mogła być uznana za precyzyjną wystarczy, by spełniała kilka wymogów wyrażonych znanym wszystkim akronimem SMART. Oznacza to, że zadanie musi być ujęte w kilku kategoriach opisu.

Faktycznie, SMART, to żadne odkrycie. Ale powiedzmy sobie szczerze: KTO TAK NA PRAWDĘ O TYM PAMIĘTA I STOSUJE?

Spróbujmy zatem przekształcić wcześniejsze wypowiedzi w nieco bardziej SMART-ne.

a)   Proszę, abyś do najbliższego piątku przygotował szczegółowy program dwudniowego szkolenia z podstaw sprzedaży i znajomości naszej oferty dla nowych pracowników działu handlowego. Chciałbym, aby program ten zawierał zagadnienia merytoryczne, czas trwania poszczególnych bloków, przerwy i wykorzystywane materiały. Możesz wykorzystać wcześniejsze opracowania na ten temat.

b)   Chciałbym, abyś przez następne dwa miesiące, przygotowując się do spotkań z ważnymi klientami, dokładnie wypełniał przygotowane listy czynności. Pozwoli to nam upewnić się, że klienci są obsługiwani zgodnie z naszymi standardami, a Tobie zdobyć większe doświadczenie w tym zakresie. Skoro już precyzyjnie określiliśmy cele i zadania naszym pracownikom, należy pozwolić im działać.

Zadania menedżera polegają w dużej mierze na elastycznym wspieraniu działań pracowników. W jaki sposób to robimy, zależy przede wszystkim od naszej diagnozy poziomu kompetencji i zaangażowania pracownika względem tego zadania. Powinniśmy wspierać te aspekty funkcjonowania pracownika, w zakresie których ma on deficyty. Jeśli natomiast brak mu kompetencji, to naszym zadaniem jest wyposażenie go w niezbędne umiejętności i wiedzę. Jeśli pracownik ma odpowiednie kompetencje i jest wystarczająco zaangażowany, nasze wsparcie powinno polegać głównie na „nie przeszkadzaniu”. 

I tego życzę Ci drogi czytelniku: Kompetentnych i zaangażowanych pracowników, ale również konsekwentnego stosowania reguły SMART przez Ciebie.