Jest pewna prawidłowość, którą obserwuję w wielu organizacjach. Za wynik sprzedażowy odpowiada sprzedaż. Za płynność finansową odpowiadają finanse. Za terminową realizację produkcji odpowiada produkcja. Kiedy jednak rozmowa schodzi na ludzi, nagle wszystko staje się mniej oczywiste.

Coraz częściej spotykam firmy, w których pełna odpowiedzialność za wskaźniki związane z pracownikami niestety dość bezrefleksyjnie, trafia do HR. Samo w sobie nie byłoby to jeszcze problemem, gdyby była to współodpowiedzialność za dany wskaźnik. Problem zaczyna się wtedy, gdy HR wyłącznie ma odpowiadać za dane rezultaty, na które ma jedynie częściowy wpływ.

Moim zdaniem właśnie tutaj zaczyna się wiele problemów z KPI dotyczącymi ludzi.

Gdy odpowiedzialność nie idzie w parze z wpływem

Niedawno pracowałem z kierowniczką działu HR pewnej średniej firmy produkcyjnej. Jednym z jej celów, za który przypisano jej i jej działowi była rotacja pracowników (ze szczególnym uwzględnieniem operatorów na produkcji).

Dział HR robił wszystko, czego można się spodziewać w takiej sytuacji i przy możliwościach jakie dział miał do dyspozycji. Analizował dane, identyfikował przyczyny odejść, przygotowywał rekomendacje zmian różnych procesów, prowadził szkolenia dla menedżerów.

Problem polegał na tym, że większość rekomendacji nie była realizowana przez menedżerów biznesowych. Nie dlatego, że były nietrafione. Wręcz przeciwnie. Dobrze odpowiadały na rzeczywiste problemy organizacji. Po prostu nie przekładały się na codzienną praktykę zarządzania, która niestety była tłumaczona przede wszystkim "pilnością innych bieżących zadań".

W efekcie HR nadal odpowiadał za wskaźnik, którego wartość w dużej mierze zależała od decyzji podejmowanych przez innych.

Deklarujemy, że ludźmi zarządzają menedżerowie

Podczas jednego ze spotkań usłyszałem kilka charakterystycznych zdań.

Dyrektor sprzedaży powiedział:„Ja odpowiadam za sprzedaż.”

Dyrektorka finansowa stwierdziła: „Ja odpowiadam za finanse.”

Kierownik produkcji dodał: „Ja odpowiadam za wyniki produkcyjne.”

Kiedy jednak rozmowa zeszła na rotację, absencję czy zaangażowanie pracowników, odpowiedź była właściwie jednomyślna - „To przecież sprawa HR.”

Paradoks polegał na tym, że ci sami ludzie w innych wątkach rozmowy podkreślali, że to przecież menedżerowie zarządzają ludźmi. To oni prowadzą rozmowy z pracownikami, organizują pracę, przydzielają zadania, udzielają informacji zwrotnej, rozwiązują konflikty i budują atmosferę w zespołach.

Skoro tak jest, dlaczego odpowiedzialność za efekty tych działań ma ponosić wyłącznie HR?

Co naprawdę wpływa na wskaźniki dotyczące ludzi?

Na początek warto zdać sobie sprawę, że większość wskaźników personalnych nie powstaje w dziale HR.

Rotacja, zaangażowanie, absencja czy poziom rozwoju pracowników są konsekwencją setek codziennych decyzji menedżerskich podejmowanych przez kadrę kierowniczą. Dotyczą one choćby takich zagadnień, jak: sposobu komunikowania się z zespołem., organizacji pracy, ustalania priorytetów, czy wreszcie reagowania na błędy oraz doceniania ludzi lub jego braku. To właśnie te działania najczęściej decydują o tym, czy pracownik zostanie w organizacji, czy zacznie szukać nowego miejsca pracy.

HR może tworzyć procesy, standardy i narzędzia. Może szkolić menedżerów, prowadzić analizy i wskazywać kierunki zmian. Nie jest jednak w stanie zastąpić codziennego zarządzania na kolejnych szczeblach struktury organizacyjnej (począwszy od brygadzisty na produkcji, aż po dyrektorów działów).

Jeden KPI może mieć kilku właścicieli

Nie oznacza to oczywiście, że HR nie powinien odpowiadać za wyniki związane z ludźmi. Jeżeli problem wynika w jakiejś części np. z jakości rekrutacji, błędów w procesach personalnych, nieefektywnego onboardingu czy źle zaprojektowanej polityki personalnej, wpływ HR jest bardzo duży i powinien znaleźć odzwierciedlenie w systemie celów.

Jeżeli jednak główną przyczyną rotacji jest np. styl zarządzania, przeciążenie pracowników, brak informacji zwrotnej albo niewłaściwa organizacja pracy, trudno oczekiwać, że HR samodzielnie odwróci niekorzystny trend.

Dlatego coraz bardziej przekonuję się, że wiele wskaźników personalnych powinno być współdzielonych. Nie oznacza to jednak równej odpowiedzialności dla wszystkich. Ten sam KPI może znaleźć się w celach kilku osób, ale z różną wagą w ogólne puli celów - czy to na poziomie firmowych, czy też działowym. Wszystko zależy od tego, jaki wpływ na jego wartość ma konkretna rola.

Śmiem twierdzić, że to rozwiązanie znacznie lepiej odzwierciedla rzeczywistość niż próba znalezienia jednego właściciela każdego wskaźnika.

Złe pytanie prowadzi do złych decyzji

I mówiąc już tak bardziej ogólnie, mam wrażenie, że w wielu organizacjach dyskusja sprowadza się do jednego pytania: Kto jest właścicielem tego KPI?

Moim zdaniem nie jest to najważniejsze pytanie. Znacznie bardziej użyteczne brzmi: Kto i w jakim stopniu wpływa na wartość tego wskaźnika?

Dopiero odpowiedź na to pytanie pozwala rozsądnie przypisać odpowiedzialność, ustalić właściwe wagi celów i uniknąć sytuacji, w której jedna funkcja odpowiada za rezultat będący efektem działań całego systemu zarządzania.

Kiedy KPI przestają motywować

Dobrze zaprojektowany KPI mobilizuje do działania. Pokazuje kierunek i zachęca do szukania rozwiązań. Z kolei źle zaprojektowany działa dokładnie odwrotnie. Truizm? Pewnie, tak, ale dlaczego tak często lekceważony?

Jeżeli odpowiedzialność jest większa niż realny wpływ, ludzie przestają po prostu koncentrować się na poprawie wyników. Zaczynają natomiast szukać uzasadnień, dlaczego celu nie udało się osiągnąć. Dyskusja przenosi się z poziomu rozwiązywania problemów na poziom obrony własnych racji. W praktyce oznacza to, że organizacja nie zarządza już wynikami. "Zarządza" usprawiedliwieniem się.

Dlatego uważam, że projektując system KPI, warto zadać sobie jedno proste pytanie: Czy osoba, którą chcemy rozliczać z danego wyniku, rzeczywiście ma możliwość ten wynik kształtować? Czy faktycznie jednoosobowo jest właścicielem tego celu i wskaźnika?

Jeżeli odpowiedź brzmi „tylko częściowo”, to prawdopodobnie problem nie leży w tej osobie. Problem leży w konstrukcji całego systemu celów.