Powyższa konstatacja oznacza, że jeśli myślimy o profesjonalnym podejściu do zarządzania podwyżkami, w pierwszej kolejności musimy mieć pewność, że:

• wszystkie stanowiska w firmie są ujęte w taryfikatorze,
• stanowiska są przyporządkowane do grup stanowisk (przedziałów płacowych),
• każdy przedział płacowy ma określone granice wynagrodzeń (minimum i maksimum).

 Dopiero opracowanie taryfikatora wynagrodzeń daje możliwość przejścia do określania reguł podwyżek. Oprócz tego niebagatelną rolę odgrywają tutaj również inne czynniki wewnętrzne i zewnętrzne. 

Elementami o charakterze zewnętrznych można określić takie czynniki jak: polityka płacowa konkurencji oraz pozycja rynkowa firmy. Oba te czynniki powinny bowiem skłaniać do odpowiedzi na następujące pytania:

• Jaki jest nasz wizerunek jako pracodawcy?
• Jaka jest nasza pozycja w branży?
• Jak plasują się oferowane przez nas płace w porównaniu z konkurencją?
• Co nas wyróżnia jako pracodawcę na tle konkurencji?
• Jak wygląda fluktuacja pracowników naszej firmy?

Odpowiedzi na powyższe pytania dadzą nam wskazówki, odnośnie wielkości i tempa potencjalnych podwyżek.

Z kolei określenie misji, wizji i wartości firmy oraz identyfikacji fazy rozwoju organizacyjnego, pozwoli na uwzględnienie takich aspektów, jak:

• Jaki jest etap rozwoju naszej firmy?
• Czy mamy spójną misję, wizję i wartości firmy? Czy są one przestrzegane?
• Co powoduje, że ludzie chcą u nas pracować?
• Jakie umiejętności i postawy są dla nas najważniejsze?
• Jaki model budowania kapitału ludzkiego chcemy stosować?

Dzięki specyfikacji odpowiedzi na te pytania, będziemy mogli świadomie nazwać i wybrać te czynniki, które powinny odgrywać kluczową rolę w przyznawaniu podwyżek. Innymi słowy: Możliwe stanie się swoiste zważenie znaczenia czynników, mających decydować o wielkości podwyżki.

Bardziej szczegółowym (jednak również ważnym) jest zdefiniowanie ogólnego modelu polityki płacowej. Oznacza to w tym przypadku odpowiedzenie sobie na następujące pytania:

• Na ile są dla nas ważne umiejętności i postawy, a na ile osiągane wyniki?
• Jak chcemy wiązać pracowników z naszą firmą?
• Czy chcemy być liderem płacowym na rynku?
• Jakie składowe wynagrodzenia chcemy oferować pracownikom?
• Które z elementów wynagrodzeń mają budować naszą przewagę jako pracodawcy?

• Trudne, czy łatwe do pozyskania?
• Trudne, czy łatwe do rozwoju?
• Specyficzne, czy powszechne?
• Wymagające długiego, czy krótkiego czasu na ich rozwój?
• Wymagane na szczególnie wysokim, czy średnim/dobrym poziomie?

Z kolei określenie wpływu poszczególnych stanowisk na wyniki firmy, bezpośrednio przekłada się na uzyskanie wskazówek, na ile możliwe jest budowanie znaczącej gratyfikacji za pracę w części zmiennej. Im większe są bowiem możliwości wynagradzania w części zmiennej, tym mniejsze znaczenie może mieć część zasadnicza wynagrodzenia, a zatem i podwyżka pensji. Łatwo zatem sobie wyobrazić sytuację, gdzie objęcie pewnych grup stanowisk wieloma ruchomymi elementami płac będzie po prostu nieuzasadnione ich niewielkim wpływem na wynik finansowy firmy. I jest to wówczas jasna wskazówka, że dla takich stanowisk model i reguły podwyżek wynagrodzenia zasadniczego będą miały kluczowe znaczenie.