Czwartek, Marzec 12, 2020, 16:57

Relatywnie często powraca na różnych forach, konferencjach i spotkaniach temat, w postaci braku partnerskiego traktowania działów HR przez przedstawicieli działów biznesowych. Czy przyczyną takiej sytuacji jest tylko brak wiedzy z zakresu HRM w tej grupie managerów? Czy faktycznie nie doceniają oni aspektów "miękkich" związanych z zarządzaniem ludźmi? A może nie widzą/ wiedzą, że aspekty ZZL, to nie tylko umiejętności "miękkie", ale i systemowe? Może tak, ale to tylko jedna strona medalu...

kontakt HR i biznes

Muszę przyznać, że często podzielałem tego typu wątpliwości, jak wyżej. Mając różne doświadczenia, jako zarządzany i zarządzający, faktycznie wielokrotnie widziałem brak zrozumienia menadżerów z tzw. działów biznesowych dla znaczenia umiejętnego zarządzania ludźmi. Wielokrotnie sprowadzali oni temat do umiejętności osobistych, trochę na zasadzie, że wszystko dzieje się "tu i teraz". Widać było brak refleksji nad złożonością uwarunkowań funkcjonowania ludzi w organizacji; ich motywacji, umiejętności, postaw; poczucia związku z zespołem, firmą, znaczenie celów osobistych, czy wreszcie związku z celami firmy.

Jednocześnie, jako doradca i konsultant w wielu firmach kontaktowałem się i współpracowałem z ludźmi odpowiedzialnym za obszar HRM. I musze przyznać, że pojawiać się zaczęły również refleksje, które wskazywały na to, że osoby odpowiedzialne za obszar HRM w firmie trochę na własne życzenie "zapracowują" na ocenę, co najwyżej wykonawcy służebnej roli dla biznesu, a nie partnera dla tegoż.

Do zwerbalizowania takiej refleksji zainspirowała mnie pewna rozmowa, pomiędzy dyrektorem HR średniej wielkości firmy produkcyjnej (ok 250 osób, 2 zakłady produkcyjne), a konsultantem z obszaru zarządzania zasobami ludzkimi. Poniższy dialog jest fragmentem dłuższej rozmowy. Nie jest oczywiście dosłownym zapisem, ale oddaje przebieg i sens poszczególnych wypowiedzi (K – to konsultant, D- dyrektor HR w rzeczonej firmie).

K – dziękuję, że znalazł Pan czas na spotkanie ze mną. Rozumiem zatem, że mogę być pomocny w działaniach prowadzonych przez Dział HR.

D – Ale my nie planujemy na razie żadnych szkoleń…

K – Rozumiem, ale nie o to mi chodzi. Chciałbym raczej spytać, czy widzi Pan jakieś procesy w firmie, w których zewnętrzna pomoc, takie swoiste „spojrzenie z boku” może się przydać. Na przykład może w związku z realizacją celów rynkowych i strategii firmy są obszary HR, które wymagają przemodelowania lub wdrożenia nowych rozwiązań.

D – Ale to pytanie nie do mnie. Raczej do dyrektora sprzedaży. Ja nie mam wiedzy, co teraz dzieje się ze sprzedażą.

K – No tak, ale jesteście też firmą produkcyjną. Jak wiadomo, jest teraz na przykład problem z pozyskiwaniem i utrzymaniem pracowników w działach produkcyjnych. Mam pewne doświadczenia w tym zakresie.

D – Ale my nie mamy z tym problemu. Z resztą o tym, to lepiej wiedziałby szef produkcji. Chociaż… Ostatnio awansowaliśmy kilku pracowników liniowych na brygadzistów. Jednak nie radzą sobie najlepiej. To może dla nich jakieś szkolenia z zarządzania możnaby zrobić.

K – To ciekawe. Czy myśli Pan, że to problem ich kompetencji zarządczych? Pytam, bo kwestia może mieć szersze tło, tzn. określenia zadań, jakie wykonuje brygadzista, oczekiwań co do wyników, wreszcie sposobu wyłonienia kandydatów i ich wdrożenia do nowej roli.

D – To sprawa szefa produkcji, nie wiem. Nic takiego nie mówił. Słyszałem tylko, że nie spełniali swojej roli, ponieważ nadal pracowali jak operatorzy. Szef produkcji zmienił im wtedy system wynagrodzeń, żeby nie byli premiowani za osobiste wyniki, tylko wyniki zespołu.

K- Ciekawe. I jakie to dało efekty?

D – Jest podobno trochę lepiej.

K - Może warto zatem pomyśleć jeszcze o innych działaniach, aby lepiej spełniali swoją rolę?

D- Nie wiem. Trzeba spytać szefa produkcji.

....

OK. Wystarczy. To tylko fragment autentycznej rozmowy.

Pytanie, które się jednak rodzi w kontekście tematu niniejszego wpisu: Czy naprawdę to wina szefów działów biznesowych, że nie traktują działów HR jako partnerów? 

Zamiast gotowej odpowiedzi, dam tylko trzy wskazówki w tym zakresie:

1.      Zrozum biznes, z którym pracujesz, a zrozumiesz jego potrzeby w obszarze HRM.

2.      Zacznij „sprzedawać” swoje możliwości i pomysły na działania wspierające realizację celów biznesowych.

3.      Jeśli będziesz tylko czekać, aż ktoś sam przyjdzie i powie, jakiego wsparcia potrzebuje, to…nie dziw się, że nie jesteś traktowany, jako partner, tylko wykonawca poleceń.

 


Brak komentarzy.
(*) Pola obowiązkowe
Mediacon doradztwo HR wynagrodzenia strategia HRM badania efektywności szkolenia i warsztaty rozwojowe oceny okresowe wartościowanie stanowisk pracy efektywne procesy HR system wynagrodzeń rozwiązania systemowe ZZL kultura organizacyjna HPI premie benefity modele kompetencji ścieżki kariery motywowanie efektywność zarządzanie zespołem testy i badania pracowników oceny okresowe zarządzanie przez cele doradztwo HRM  testy i badania online badania efektywności organizacji doradztwo i konsulting HR zarządzanie ludźmi 
(c)1999-2020, Wszelkie Prawa Zastrzeżone
Ta strona może korzystać z Cookies.
Ta strona może wykorzystywać pliki Cookies, dzięki którym może działać lepiej. W każdej chwili możesz wyłączyć ten mechanizm w ustawieniach swojej przeglądarki. Korzystając z naszego serwisu, zgadzasz się na użycie plików Cookies.

OK, rozumiem lub Więcej Informacji
Informacja o Cookies
Ta strona może wykorzystywać pliki Cookies, dzięki którym może działać lepiej. W każdej chwili możesz wyłączyć ten mechanizm w ustawieniach swojej przeglądarki. Korzystając z naszego serwisu, zgadzasz się na użycie plików Cookies.
OK, rozumiem