Jednak sedno problemu polega na tym, że widełki mówią, ile można zarabiać na danym stanowisku. Nie mówią jeszcze, dlaczego konkretny pracownik powinien zarabiać właśnie tyle.

Widełki to dopiero początek

Załóżmy, że organizacja ustaliła dla danego stanowiska przedział: 10 000-14 000 zł brutto miesięcznie. Pracownik wie zatem, że jego stanowisko znajduje się w określonym zakresie wynagrodzeń.

Ale pojawiają się kolejne pytania:

• Dlaczego jedna osoba zarabia 10 500 zł, a inna 13 500 zł?
• Co trzeba zrobić, żeby przejść z dolnej części przedziału do jego środka?
• Czy wzrost kompetencji powinien oznaczać wyższe wynagrodzenie?
• Czy dobre wyniki uzasadniają przesunięcie w ramach widełek?
• Czy osiągnięcie górnej granicy oznacza, że pracownik nie może już otrzymać podwyżki?
• Co dzieje się z wynagrodzeniem po awansie?
• Czy zmiana zakresu odpowiedzialności powinna oznaczać zmianę przedziału?

Jeżeli organizacja nie potrafi odpowiedzieć na te pytania, samo opublikowanie widełek niewiele zmienia. Może wręcz stworzyć nowe problemy. Pracownicy otrzymują bowiem informację o różnicach w wynagrodzeniach, ale niekoniecznie poznają zasady, które pozwalają te różnice zrozumieć.

Dlaczego pracownik znajduje się w tym miejscu widełek?

To jedno z podstawowych pytań, na które powinien odpowiadać dobrze zaprojektowany system wynagradzania.

Jeżeli pracownik znajduje się przy dolnej granicy przedziału, powinno być wiadomo, z czego to wynika. Podobnie w przypadku osoby znajdującej się blisko maksimum.

A przecież powodem takie sytuacji mogą być takie czynniki, jak na przykład:

• poziom doświadczenia,
• poziom kompetencji,
• stopień samodzielności,
• wyniki pracy,
• zakres odpowiedzialności,
• doświadczenie w konkretnej roli,
• sytuacja rynkowa,
• przesłanki korekcyjne.

Każdy z powyższych czynników może stanowić jakieś uzasadnienie, ale nie oznacza to, że każda organizacja powinna stosować wszystkie te kryteria ani że powinny mieć one takie samo znaczenie.

Kluczowe jest zatem coś innego: zasady powinny być świadomie określone, wytłumaczalne i możliwe do zastosowania w praktyce. W przeciwnym razie decyzja o tym, czy pracownik otrzyma 10 500, 12 000 czy 13 500 zł, może w dużej mierze zależeć od indywidualnej oceny menedżera. A wtedy widełki istnieją formalnie, ale system nadal pozostaje mało przewidywalny.

Widełki nie mówią tego samego co system wynagrodzeń

Warto więc rozdzielić kilka elementów, które często są ze sobą utożsamiane.

• Widełki wynagrodzeń określają zakres płacowy przypisany do stanowiska lub grupy stanowisk.

• Wartościowanie stanowisk pozwala określić relatywną wartość poszczególnych stanowisk i porządkować ich wzajemne relacje.

• Benchmarki rynkowe pokazują, jak wynagrodzenia wyglądają na określonym rynku odniesienia.

Natomiast polityka wynagrodzeń określa, w jaki sposób te informacje są wykorzystywane przy podejmowaniu konkretnych decyzji. To właśnie ten ostatni element często okazuje się najsłabszym ogniwem.

Organizacja może mieć wartościowanie, raport płacowy i widełki, a mimo to nie mieć jasnych zasad dotyczących podwyżek, awansów czy przesuwania pracowników w ramach przedziałów.

Nie każda podwyżka jest taka sama

Dobrym przykładem są podwyżki. W praktyce mogą one mieć zupełnie różne przyczyny:

• Podwyżka ogólna lub kosztowa - związana np. ze zmianą kosztów życia lub decyzją dotyczącą całej organizacji.

• Podwyżka za wyniki - związana z osiąganymi rezultatami pracy.

• Podwyżka związana ze zmianą roli - wynikająca ze zwiększenia odpowiedzialności, awansu lub objęcia bardziej wymagającego stanowiska.

• Podwyżka korekcyjna - mająca na celu usunięcie nieuzasadnionej różnicy w wynagrodzeniu.

• Podwyżka wynikająca ze zmiany pozycji rynkowej - będąca reakcją na zmianę poziomu wynagrodzeń na rynku.

Zauważ, że to nie są te same decyzje. Każda ma inne źródła. I one muszą być przewidywalne, a więc opisane i komunikowane. Jeżeli wszystkie trafiają do jednej kategorii „podwyżka”, trudno później wyjaśnić pracownikom, dlaczego jedni otrzymali ją w styczniu, inni w czerwcu, a jeszcze inni po zmianie stanowiska.

A gdzie w tym wszystkim wartościowanie stanowisk?

Wartościowanie może być bardzo ważnym elementem całego systemu, ale nie należy przypisywać mu roli, której nie pełni. Wartościowanie odpowiada przede wszystkim na pytanie: "Jaką relatywną wartość ma dane stanowisko w odniesieniu do innych stanowisk w organizacji?"

Nie odpowiada natomiast samo w sobie na pytanie: "Ile konkretnie powinien zarabiać pracownik zajmujący to stanowisko?"

To rozróżnienie jest szczególnie ważne, ponieważ dwie osoby mogą zajmować stanowiska o porównywalnej wartości, a mimo to otrzymywać różne wynagrodzenia. Takie różnice mogą być uzasadnione - pod warunkiem, że wynikają z przyjętych zasad i możliwych do obrony kryteriów.

Dlatego wartościowanie powinno być raczej fundamentem systemu wynagrodzeń, a nie jego końcowym rozwiązaniem.

Transparentność zaczyna się wcześniej niż od widełek

Wprowadzenie widełek jest więc ważnym krokiem, ale samo w sobie nie gwarantuje przejrzystości wynagrodzeń.

Jeżeli pracownik widzi: 10 000-14 000 zł i nadal nie wie:

• dlaczego ktoś zarabia 10 500 zł,
• dlaczego ktoś inny 13 500 zł,
• co trzeba zrobić, aby znaleźć się wyżej w przedziale,
• kiedy można oczekiwać podwyżki,

to organizacja przekazała mu informację, ale niekoniecznie zapewniła transparentność.

Dlatego przed wprowadzeniem widełek warto odpowiedzieć na znacznie trudniejsze pytania:

1. Jak są zbudowane przedziały?

2. Na jakiej podstawie stanowiska zostały do nich przypisane?

3. Jakie są zasady umieszczania pracownika w przedziale?

4. Jakie przesłanki uzasadniają wzrost wynagrodzenia?

5. Jaką rolę w tych decyzjach odgrywają wyniki, kompetencje i doświadczenie?

6. Co dzieje się po osiągnięciu górnej granicy przedziału?

To właśnie odpowiedzi na te pytania dopiero tworzą system wynagrodzeń.

Widełki są narzędziem, nie rozwiązaniem

Warto więc spojrzeć na widełki wynagrodzeń nie jako na cel sam w sobie, ale jako na element większego systemu.

Dobrze zaprojektowany system wynagradzania powinien łączyć co najmniej: wartość stanowiska + dane rynkowe + zasady różnicowania wynagrodzeń + zasady podwyżek i awansów. Dopiero wtedy widełki zaczynają pełnić swoją właściwą funkcję.

Bo o jakości systemu wynagrodzeń nie świadczy to, czy organizacja potrafi powiedzieć:„Na tym stanowisku wynagrodzenie wynosi od 10 000 do 14 000 zł”.

Znacznie ważniejsze jest to, czy potrafi odpowiedzieć na pytanie: „Dlaczego Ty zarabiasz 11 200 zł i co musi się wydarzyć, żeby Twoje wynagrodzenie wzrosło?”

Jeżeli organizacja zna odpowiedź na to pytanie - ma szansę mieć rzeczywiście uporządkowany system wynagradzania. Jeżeli nie - same widełki niewiele zmienią.

*****

Mediacon pomaga organizacjom uporządkować wartościowanie stanowisk, struktury wynagrodzeń i zasady podejmowania decyzji płacowych  - tak, aby widełki były elementem spójnego systemu, a nie tylko przedziałem wpisanym do tabeli.

Jeśli temat jest dla Twojej firmy ważny - zapraszam do kontaktu.